Makers : la fusion de la production et la distribution

Les risques et opportunités liés à la fusion des étapes de production-distribution.

Christophe Chaptal de Chanteloup nous livre les « meilleures feuilles » de son dernier ouvrage, Le manifeste du faire : Un nouveau modèle économique pour passer de l’idée au marché. Il aborde ici les risques et opportunités liés à la fusion des étapes de production-distribution.

La chaîne de valeur industrielle traditionnelle a, la plupart du temps, le mérite de la simplicité : producteurs d’un côté, distributeurs de l’autre.

Mais l’évolution technologique et l’apparition de l’Internet ont changé la donne :

  • il est devenu plus aisé aujourd’hui de fabriquer ou de faire fabriquer, d’autant qu’une part importante de cette fabrication relève des biens immatériels — par exemple, développer des sites internet peut être envisagé avec un investissement de départ relativement faible ;
  • disposer d’un important stock de produits finis ou semi-finis n’est plus une obligation aussi ardente qu’auparavant — stocker une production immatérielle n’a pas de sens et l’on sait de mieux en mieux fabriquer des biens physiques à la demande avec un niveau de stock minimal ;
  • avec l’avènement de l’imprimante 3D — technologie encore à peaufiner du point de vue de la qualité perçue du produit fini —, il sera possible pour tout individu de devenir à la fois concepteur-producteur-distributeur.

Quant à la distribution c’est le grand bouleversement : on commande de n’importe où, à n’importe quelle heure et à partir de n’importe quel terminal et l’on est livré n’importe où par tous les moyens imaginables, des plus classiques aux plus futuristes, comme les drones.

Et n’oublions pas la puissance d’une communication déployée sur l’Internet par les sites de e-commerce, réseaux sociaux, blogs et autres médias qui permettent de donner une audience instantanée à toute proposition, des plus classiques (chaussures à prix cassé) aux plus étonnantes (serpillères télécommandées en provenance du Japon).

Aujourd’hui, des entreprises comme Oracle, Netflix, SAP ou Tesla ont totalement intégré la globalité de la chaîne de valeur allant de la conception à la distribution dans leur modèle économique, parce qu’elles considèrent qu’il y a un avantage concurrentiel à contrôler toutes ces étapes.

Tesla, le fabricant californien de véhicules électriques, a ainsi réussi à bâtir un univers, où la maîtrise, en particulier, de la production-distribution apporte des avantages déterminants, aussi bien pour l’entreprise que pour ses clients :

  • l’entreprise dispose de ses propres moyens de production — véhicules et prochainement batteries ;
  • elle s’est aussi affranchie de l’inertie et de la cascade de marges d’un réseau de concessionnaires non exclusifs pour vendre directement ses modèles par Internet et au travers d’un réseau détenu en propre à 100 % : souplesse et rentabilité !
  • elle a également décidé de distribuer par elle-même l’électricité nécessaire aux batteries, grâce aux Superchargers disséminés un peu partout dans le monde et fournissant gratuitement le « carburant ».
Le Manifeste du Faire, Christophe Chaptal de Chanteloup

Le Manifeste du Faire, Christophe Chaptal de Chanteloup

Celui de Tesla est donc un modèle vertueux, car il allie intelligence technologique et valeur d’usage et qui est, de surcroît, porté par une vision éthique solide — tant stratégique, managériale qu’environnementale.

Mais il existe un côté plus sombre dans la maîtrise de la production-distribution — et nettement moins sympathique. Pour cela, allons voir du côté d’Amazon, gros pourvoyeur de modèles économiques, aussi bien destinés au grand public qu’aux professionnels.

À l’origine, il y avait une idée simple, mais brillante : « Tous les livres, pour tout le monde, ici et maintenant », c’est-à-dire la combinaison d’une exceptionnelle vision logistique, d’un esprit d’entreprise hors du commun et de l’utilisation systématique de la puissance de l’Internet.

Le résultat a été stupéfiant : en 20 ans, Amazon est devenue une entreprise mondiale qui a réalisé en 2014 — en consolidant les diverses activités — un chiffre d’affaires de 88,99 milliards de dollars… Qui dit mieux ?

Au-delà de la performance économique (formidable), qu’en est-il du modèle Amazon, et surtout vers où mène-t-il ?

Appuyons-nous d’abord sur quelques observations :

  • la stratégie sur le long terme de Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, n’est pas particulièrement lisible et les relations qu’il entretient avec les investisseurs, assimilables au jeu du chat et de la souris, ont toujours été tendues ;
  • c’est ainsi qu’Amazon annonce pour 2015, avec un flegme étonnant, des résultats dans « une fourchette comprise entre un gain de 480 millions et une perte de 70 millions » ;
  • sa politique de développement a adopté un style franchement rouleau compresseur. Nous pouvons citer à titre d’illustration la guerre qu’il mène contre les libraires et les éditeurs, afin d’imposer, à la fois, sa librairie en ligne et son modèle d’édition et de distribution numériques ;
  • enfin, son éthique paraît quelque peu élastique, si l’on en juge par les grèves à répétition que subit l’entreprise ou la perpétuelle gymnastique d’optimisation fiscale entre les multiples filiales du groupe (même si l’on note une récente évolution de cette pratique).

Tout cela tranche bien sûr avec l’exigeante orthodoxie de Tesla, dont je parlais à l’instant ! En cela, nous pouvons dire que nous sommes revenus — ou restés — à un capitalisme dur, d’autant qu’il s’exerce ici sur la totalité de la chaîne de valeur de l’offre et qu’il est au service d’un objectif ouvertement hégémonique, passant par l’élimination ou le rachat d’une concurrence perçue comme inutile ou gênante.

Au final, l’expansion d’Amazon repose sur l’actionnement conjoint de quatre leviers : laminage des coûts, brutalité managériale, expertise logistique et instantanéité de réponse à la demande du client — quelle qu’elle puisse être —, le tout avec des investisseurs qui se demandent à quel moment ils verront (enfin !) l’arrivée de profits significatifs.

Notons, cependant, quelques précisions : mon propos n’est pas de combattre Amazon — l’entreprise agit dans le strict cadre de la légalité et son dynamisme est à saluer —, mais d’indiquer que la politique qu’elle met en œuvre me paraît difficilement compatible avec l’esprit collaboratif, du moins tel que je le conçois.

Pour récapituler les points importants de ce chapitre, je dirais que le mouvement collaboratif constitue un nouveau principe stratégique :

  • la notion de groupe d’individus préétabli est périmée ;
  • les individus se regroupent désormais librement, selon leurs propres règles ;
  • ils ont la volonté de satisfaire à la fois des intérêts individuels et collectifs.

Néanmoins, deux aspects sont à considérer avec attention, car non satisfaisants en l’état :

  • les limites actuelles d’investissement qui empêchent le crowdfunding de jouer son rôle de catalyseur de richesse ;
  • le fait que certains acteurs de la production-distribution, et pas des moindres, ont adopté une éthique à l’inquiétante élasticité.

Au-delà de ce constat, l’individu collaboratif, désormais véritable acteur économique conscient de son pouvoir, mais aussi de ses responsabilités, a le choix entre deux postures :

  • s’installer avec optimisme dans un « confort collaboratif », lié au fait que la dimension collaborative serait finalement l’équilibre presque idéal entre consommation forcenée et immobilisme ;
  • prendre toujours plus au sérieux son rôle d’individu actif et apporter sa pierre au progrès, en proposant des solutions concrètes en termes d’idées, concepts ou projets ; pour cela, il faut « faire » et pas seulement échanger des idées ou répondre virtuellement à des besoins.

Acheter Le manifeste du faire : Un nouveau modèle économique pour passer de l’idée au marché, de Christophe Chaptal de Chanteloup.

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(c) ill. Shutterstock



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