Le Co-Branding, une formule gagnante

Le Co-Branding, une formule gagnante

Adidas + Yohji Yamamoto, Intel Inside + Compaq Personal Computer, D&G + Motorola, British Airways + Citibank, Adidas + McCartney, Mercedes + Swatch, Bacardi + Coca Cola, Danone + Quick, GOME + Motorola, Industrial and Commercial Bank of China + American Express…

Voici un petit échantillon des opérations de co-branding les plus célèbres de ces dernières années.

Le co-branding est-il un phénomène nouveau ? Pas vraiment. On peut par exemple trouver des cas d’associations entre des marques de lessive et des marques de linge blanc, dès le début des années 1960.

Cependant, jusqu’au début des années 1980, étant donné que l’on mesurait à l’époque la valeur d’une entreprise sur la base de ses revenus et de ses actifs matériels, peu de sociétés se souciaient d’élaborer une quelconque stratégie de marque. C’est seulement au cours des trente dernières années que les entreprises ont compris que la réelle valeur d’une société se trouvait dans l’esprit des consommateurs, c’est-à-dire dans la marque.

Mais comment le co-branding peut-il enrichir cette valeur ? Pourquoi les marques investissent-elles autant pour unir leurs identités en créant des produits co-marqués ?

La définition du co-branding selon Tom Blackett et Bob Boad (Co-Branding: the Science of Alliance, St Martin’s Press, 1999) est la suivante :

« … utilisé pour inclure une large gamme d’outils marketing en impliquant deux marques (et parfois davantage). Ainsi, on peut considérer que le co-branding inclut le sponsoring, comme par exemple Marlboro prêtant son nom à Ferrari, ou Ernst and Young soutenant l’exposition Monet. »

L’objectif final de toute stratégie de co-branding est de combiner les forces des entreprises participantes afin d’accroître la valeur de leurs marques respectives.

Pour réussir, une opération de co-branding doit répondre à au moins l’un de ces quatre objectifs :

1. Conférer aux marques une plus grande singularité en capitalisant sur les valeurs incarnées par les différentes entreprises impliquées.

Le cycle de vie des produits et des services raccourcit de jour en jour, car leurs particularités et leurs aspects innovants sont facilement copiés. C’est une réalité du monde des affaires d’aujourd’hui, à laquelle les produits co-marqués peuvent résister plus facilement. En fusionnant les valeurs et les identités de marques initialement engagées dans des industries différentes, les produits et services co-marqués peuvent s’attirer la préférence et la fidélité des consommateurs, et finalement se distinguer des concurrents.

Dans les stratégies visant à remplir cet objectif, on peut inclure:

Le Co-Branding, une formule gagnante

Le Co-Branding, une formule gagnante

Les programmes de fidélité co-marqués

Quand plusieurs entreprises partagent les coûts de leur programme de fidélité, ou d’autres programmes de marketing concernant la gestion de la relation client, pour générer davantage de bénéfices et finalement renforcer la relation entre le client et les marques concernées.

British Airways et Citibank, par exemple, se sont associées pour proposer une carte de crédit dont le propriétaire devient automatiquement membre du British Airways Executive Club.

Le trade marketing co-marqué

Quand les différentes parties coopèrent pour élaborer des produits co-marqués destinés spécifiquement à un certain distributeur ou établissement. La société Danone en est un bon exemple, puisqu’elle a produit un yaourt spécial pour Quick, la chaîne de fast-food européenne.

En accroissant leur singularité, les marques s’engageant dans des opérations de co-branding parviennent à occuper une place privilégiée dans l’esprit des consommateurs et finalement à gagner leur fidélité, en leurs offrant davantage de bénéfices.

2. Offrir aux consommateurs une plus grande valeur ajoutée en créant des produits et des services mieux adaptés.

En raison de l’offre croissante et afin de doubler la concurrence, les marques doivent aujourd’hui être capables de proposer des produits et des services apportant une valeur ajoutée sur mesure pour combler tous les types de besoins de leurs clients.

Quand les entreprises se penchent sur les différents désirs et besoins des consommateurs, elles arrivent souvent à la conclusion qu’une seule marque n’est peut être pas capable de répondre seule aux exigences d’un marché si profondément segmenté.

Dans les stratégies visant à remplir cet objectif, on peut inclure…

Le co-branding de diversification d’usage

Bacardi et Coca Cola, par exemple, ont co-marqué la gamme Bacardi Mixers afin de montrer et d’encourager d’autres façons de consommer les deux marques.

Le co-branding avec sponsors multiples

Quand plus de deux entreprises unissent leurs efforts pour former une alliance stratégique et créer un produit co-marqué de haute technologie.

Le co-branding de niches

Prenons par exemple la coopération entre Adidas et Stella McCartney. Stella McCartney a permis à Adidas de proposer une collection féminine, élégante et décontractée : Adidas by Stella McCartney. Cette ligne co-marquée est parvenue à satisfaire la demande des clientes à la recherche de sportswear chic associant praticité et style, en offrant « des produits à la fois performants et jolis »*.

De plus, le fait qu’un grand couturier crée une gamme d’articles de sport pour femmes s’est traduit par de véritables bénéfices pour les deux collaborateurs : de nouveaux clients capables de payer un prix fort pour s’offrir ces articles « originaux », et la création d’un véritable buzz autour d’une gamme de produits qui était, en 2004, la première collection de sport jamais signée par un grand couturier.

Prenons également l’exemple de la Smart : une création conjointe de Mercedes et Swatch, spécialement destinée aux jeunes consommateurs des grandes métropoles. Dans le cas de la Smart, les signatures des deux marques n’apparaissent même pas sur la voiture, mais c’est pourtant réellement le résultat de l’association de l’expertise de chaque société.

3. Accroître l’estime des consommateurs envers les marques

Tandis que les consommateurs sont de plus en plus concernés par les problèmes sociaux et environnementaux, il devient essentiel pour les marques de trouver de nouveaux points d’accroche et de se construire une image en adéquation avec, d’une part, la promesse faite au consommateur, et d’autre part, les valeurs que la marque souhaite véhiculer.

Dans les stratégies visant à remplir cet objectif, on peut inclure:

Le co-branding de renforcement d’image

Cette forme de co-branding est parfaitement illustrée par les entreprises s’engageant aux cotés d’ONG et consacrant une partie de leurs revenus à de grandes causes. P&G et The National Association for Blinds, Starbucks et la fondation African Wildlife, ne sont que quelques exemples de grandes entreprises coopérant avec des organisation caritatives, afin d’être associées à leurs valeurs dans l’esprit du consommateur.

Dans l’industrie du luxe, le téléphone portable Motorola dessiné par D&G réunit l’image de la marque de luxe italienne et la promesse d’une technologie de haute qualité du fabricant américain.

Le co-branding de complémentarité

Il renvoie aux marques appartenant à la même industrie ou à des industries complémentaires qui coopèrent pour renforcer leurs images de marque respectives auprès des consommateurs. Les cartes de crédit Visa et Mastercard sont des exemples parfaits d’alliances complémentaires, puisqu’elles offrent au consommateur l’association des compétences en matière de services de paiement de franchiseurs, avec l’image de fiabilité des banques.

Danone et Motta, tous deux dans l’industrie agro-alimentaire, ont co-marqué un yaourt glacé appelé Yolka, qui a parfaitement satisfait les désirs des gourmands soucieux de leur santé, et permis d’éviter la concurrence de leurs portefeuilles de marques respectifs.

Le co-branding global

Il consiste en l’alliance d’une entreprise multinationale et d’un acteur local. Typiquement, l’acteur local apporte un réseau de distribution déjà établi et bien rodé, ainsi que l’image d’une marque de proximité, tandis que la multinationale apporte son savoir-faire technique et l’attachement international à la marque.

Par exemple, en 2004 l’Industrial and Commercial Bank of China et American Express Co., ont co-marqué une carte de crédit produite par la banque et portant le logo American Express afin de soutenir l’effort de la Chine pour construire un système de carte de crédit nationale.

4. Améliorer la connaissance que les consommateurs ont des marques à travers l’union des forces de chacune dans leurs domaines respectifs.

Dans les stratégies visant à remplir cet objectif, on peut inclure:

Le co-branding partiel

Même lorsqu’un seul élément d’un produit est le fruit de la collaboration entre plusieurs marques, la valeur supplémentaire que le consommateur attachera au produit sera reportée, au moins en partie, sur la valeur qu’il accordera à chacune de ces marques (à condition bien sur que cet élément apporte une vraie valeur ajoutée au produit final).

Intel et Compaq Personal Computer, par exemple, sont une parfaite illustration d’une telle synergie, puisque la valeur créée grâce à leur collaboration est significative, et sans elle la valeur du produit final serait bien moindre.

La coopétition, comme elle a été définie par Brandenburger et Nalebuff dans leur livre Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation (1996), est le fait que pour dominer un marché, les entreprises doivent parfois coopérer et rivaliser avec les mêmes sociétés.

Des exemples de coopétition peuvent être trouvés dans les voitures de ville co-marquées Toyota Aygo, Peugeot 107, et Citroën C1 par Peugeot et Citroën, lancées en compétition directe avec la Ford Ka, la Volkswagen Lupo et la Smart.

Le co-branding doit être considéré comme un procédé global de création de valeur qui peut combiner une ou plusieurs des stratégies évoquées précédemment.

Très souvent, le bénéfice recherché par les différentes entreprises impliquées dans une opération de co-branding varie de l’une à l’autre, et les retombées d’une telle coopération ne sont généralement pas limitées à un seul domaine.

Adidas et la marque de design japonaise Yamamoto, par exemple, on créé avec beaucoup de succès Adidas Y3 en poursuivant des buts très différents. Dans cette collaboration, Adidas bénéficie de l’image de marque « cool » de Yamamoto et entre sur le marché de l’élégance, tandis que Yamamoto bénéficie de la renommée et du réseau d’Adidas pour rendre sa marque plus célèbre.

Ceci étant dit, le co-branding ne peut pas être considéré comme une stratégie simple et sure pour toutes les entreprises. Ce genre de coopération requiert une coordination minutieuse entre les parties impliquées et un soin attentif lors de sa mise en place. En réalité, plus de 90% des tentatives de co-branding se soldent par des échecs.

Le co-branding doit en effet apporter à chaque marque en jeu autant d’avantages. Aucune coopération basée sur une relation inégale ne s’est avérée florissante.

De plus, aucune stratégie de co-branding ne peut être envisageable si les entreprises concernées ne partagent pas les mêmes valeurs et n’ont pas une confiance réciproque dans leurs marques.

Combiner deux identités de marques peut s’avérer être une entreprise délicate, car il ne faut pas perdre de vue le message de chaque marque et s’assurer que leur perception ne sera pas altérée dans l’esprit des consommateurs. Sinon, les marques risquent de perdre leurs clients d’origine et des conflits peuvent surgir entre les partenaires.

Le co-branding requiert donc une coordination minutieuse, une excellente communication entre les parties et une analyse détaillée des performances. Cela modifie la façon de travailler au quotidien, et peut engendrer une sous performance de l’une ou l’autre des marques, ainsi qu’une incapacité à être à la hauteur des attentes de chacun.
Les objectifs respectifs des marques et les objectifs de la coopération en elle-même, doivent de plus clairement coïncider avec les stratégies de partenariat à long terme de chacune des entreprises impliquées.

Le co-branding, s’il est bien conçu et bien géré, peut s’avérer être une formule gagnante, 1+1>2, qui apporte de la valeur ajoutée à la fois aux marques participantes et aux consommateurs.

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* Bill Sweeney, Chef de projet et Responsable habillement au sein de la division Sport Performance d’Adidas
Vladimir Djurovic, Fondateur et PDG de Labbrand China Consulting



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