5 conseils pour une stratégie de portefeuille de marques

Sous-ensemble du portefeuille de marques de Google

Comme l’explique le spécialiste en communication Dan Schiller, « c’est chacune des artères de la vie quotidienne qui est prospectée » par les marques. Notre société entière – des entreprises aux institutions, des produits aux biens culturels, des célébrités aux politiciens – est marquée au fer rouge par les marques. Tout est devenu marque.

Cette création incessante de marques oblige dorénavant les entreprises à repenser leur stratégie. Il s’agit aujourd’hui pour celles-ci de prendre en considération les incidences de ces nouvelles apparitions sur leurs portefeuilles de marques.

Cet article propose ainsi de réfléchir aux principaux concepts et plans stratégiques relatifs à la gestion de portefeuilles de marques afin de prévenir les potentiels dérives liées à ce phénomène.

Sous-ensemble du portefeuille de marques de Google

Sous-ensemble du portefeuille de marques de Google

En 2004, Aaker observait que « la stratégie de portefeuille de marques définit la structure de ce portefeuille, ainsi que sa portée, ses rôles et ses relations internes. » Souvent considérée comme déterminant l’architecture de marques, la structure d’un portefeuille peut à la fois inclure des marques n’appartenant pas à l’entreprise et des marques liées par des alliances stratégiques.

Il apparait avant tout essentiel de préciser que les marques d’un portefeuille doivent avoir des rôles clairs et prédéfinis, et suivre un objectif commun qui est celui donné par l’entreprise. Il serait faux de considérer que le portefeuille de marques d’une entreprise est directement relié à l’organigramme des employés.

Effectivement, ces deux structures doivent être considérées séparément : l’organigramme d’une entreprise est instable et évolue parfois très vite, alors que l’architecture de marques d’une entreprise, tournée vers le client, se définit dans le temps et reste plus ou moins fixe.

Les décisions de stratégie de marques doivent toujours prendre en compte le portefeuille de marques : elles sont autant d’opportunités de le renouveler (en introduisant ou en supprimant des marques, des sous-marques ; en étendant une marque vers une nouvelle catégorie de produits ; en repositionnant une marque) et ainsi d’entrer sur de nouveaux marchés.

Malheureusement, de nombreuses organisations ne prennent en compte leur portefeuille de marque qu’à la fin de leur processus décisionnel.

Il existe 5 types de conseils essentiels qui peuvent aider les entreprises à relever les défis issus de la gestion de portefeuilles de marques :

  1. définir le rôle de chaque marque
  2. penser à long terme
  3. adopter le regard du consommateur
  4. prendre en considération l’architecture de marque dans le processus de décision
  5. engager un spécialiste

1. Définir le rôle de la marque

Pensant satisfaire les évolutions de la demande, de nombreuses entreprises cherchent à suivre les modifications de cette demande en introduisant sans cesse de nouvelles marques à leurs portefeuilles.
Il est cependant primordial de ne pas surcharger inutilement un portefeuille : une surenchère risque d’engendrer des chevauchements de marques et de ce fait des inefficacités, mais aussi de rendre l’image de la marque confuse aux yeux des consommateurs.

Toutefois, ne pas ajouter une marque qui a le potentiel de renforcer un portefeuille serait une erreur.

2. Penser à long terme

Gérer un portefeuille de marques demande aux entreprises de savoir gérer l’allocation de leurs ressources. De façon générale, les entreprises ont tendance à sous-investir dans les marques qui peuvent à terme se révéler de véritables moteurs de croissance et de rentabilité. A l’inverse, elles tendent à trop investir dans des marques matures, voire en difficultés.

Il s’agit donc pour les entreprises de trouver le bon équilibre entre profits et pertes dans la perspective future d’engendrer une création de valeur des actifs à long terme. Par des approches à la fois quantitatives et qualitatives, les entreprises peuvent évaluer au fil du processus décisionnel quelles sont les marques à privilégier. Les dirigeants doivent percevoir les objectifs à long terme d’une bonne gestion d’un portefeuille de marques.

3. Adopter la perspective du client

L’examen des informations financières et les opinions du conseil d’administration sont des paramètres certains dont il faut tenir compte. Néanmoins, il ne faut pas négliger la perspective-consommateur : savoir comment un consommateur perçoit les marques est un bon indicateur. Les entreprises doivent avant tout obtenir des informations quantitatives et qualitatives sur le marché et les habitudes des consommateurs.

Voici quelques questions essentielles à se poser :

  • d’après les réponses des consommateurs : quelles sont pour eux les marques de X entreprise ?
  • quelle sont, selon eux, les relations entre ces marques ?
  • les clients transfèrent-ils la valeur (positive ou negative) qu’ils attribuent à une marque à une autre marque d’un même portefeuille ?

L’image d’une marque et la valeur qui lui est accordée se construit en fonction de l’opinion des consommateurs. Il est par conséquent primordial de prendre en compte leurs besoins, leurs avis et leurs attentes.

Virgin, marque mère monolithique

Virgin, marque mère monolithique

4. L’architecture de marque

Selon Petromilli, Morrison et Million (2002), l’architecture de marque représente « d’une part, la façon dont les parties du portefeuille de marques sont structurées, gérées et perçues du point de vue de leurs inter-relations et d’autre part, la valeur de l’entreprise. » (p.22) L’architecture d’un portefeuille détermine comment les marques sont différenciées les unes par rapport aux autres.

En pratique, les architectures de portefeuilles ont gagné en complexité, en raison notamment des fusions, des acquisitions et extensions vers de nouveaux marchés des entreprises.

La maison de marques (ou société de portefeuilles)

La maison de marques (ou société de portefeuilles)

Toutefois, il est possible d’identifier certaines principales structures :

  • La marque-mère (monolithique) Virgin
  • La maison de marques (ou société de portefeuilles) Procter & Gamble
  • Les portefeuilles hybrides :
  1. Marque indépendante appartenant à Johnson and Johnson
  2. Marque liée par le nom (utilisée par les marques dites mères)
  3. Marque « approuvée »

Chaque type d’architecture présente bien entendu des avantages et des inconvénients. Une marque mère apporte une réelle clarté et permet des synergies entre les différentes marques du même groupe. La valeur de la marque mère peut ainsi être diffusée aux autres lignes de produits.

Les portefeuilles hybrides

Les portefeuilles hybrides

De la même façon, un produit ou un service faible ne répondant pas aux objectifs fixés peut avoir un impact négatif sur l’ensemble de la marque.

Pour les maisons de marques, les avantages et inconvénients sont différents : alors qu’une marque principale peut être protégée par les éventuelles défaillances d’une autre marque du portefeuille, les synergies possibles se révèlent minimes et nécessitent de ce fait des besoins en ressources plus importants pour chacune des marques.

Il faut avant tout construire une stratégie globale du groupe, et non pas privilégier une marque par rapport à une autre.

5. Faire appel à un spécialiste

La gestion des portefeuilles de marques ne doit pas être directement confiée au directeur marketing d’une entreprise, qui a déjà de nombreuses responsabilités à gérer. De nos jours, nombreuses sont les entreprises qui ont besoin d’un véritable gestionnaire de marque. Cette personne ou cette équipe désignée doit pouvoir travailler avec l’ensemble des groupes fonctionnels d’une entreprise afin de permettre une allocation plus efficace des ressources et des opportunités de synergies entre les marques. Les marques ne seront alors plus considérées comme des silos isolés.

Conclusion

La stratégie des portefeuilles de marques est pour le moins complexe. Elle reste néanmoins essentielle au bon management des entreprises.

Il existe de nombreux facteurs à prendre en considération. Les 5 points évoqués ci-dessus ne sont en rien exhaustifs ; il faut également penser à inclure des éléments tels que les perspectives futures, les valeurs de l’entreprise, le positionnement des produits, les opportunités et menaces, mais aussi les tendances et évolutions du marché.

Cette réflexion est essentielle au développement stratégique d’un capital de marque pour une entreprise.

Références
• Aaker, D. A. (2004). Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity. New York : Free Press.
• Chartered Institute of Marketing. (2003) Brand Portfolio and Architecture.
• Petromilli, M., Morrison, D., & Million, M. (2002). Brand architecture : building brand portfolio value. Strategy and Leadership, 30 (5), 22-28.
• Pierce, A., & Moukanas, H. (2002). Portfolio power : harnessing a group of brands to drive profitable growth. Strategy and Leadership, 30 (5), 22-28.



1 commentaire

  1. avatar

    Marie-Gwénaëlle Chuit

    16 juillet 2010 at 13:59

    Intéressante et pertinente réflexion, à laquelle chaque entreprise se devrait d’associer le juridique, afin que les investissements réalisés se voient sécurisés par de solides garanties tant dans la défense que dans la valorisation du portefeuille de Marques.
    Merci.
    ;)

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