La performance des entreprises dépend des fonctions marketing et commerciales (ouf !)

Les fonctions marketing et commerciales impactent les résultats des entreprises

Selon une enquête PricewaterhouseCoopers menée auprès de 270 entreprises européennes, il existe un lien direct entre les résultats des entreprises et les pratiques performantes de leurs fonctions Marketing et Commerciales.

Quelles clés de réussite pour les entreprises pour optimiser les gisements de valeur ?

Les entreprises performantes se caractérisent par une stratégie de croissance organique centrée sur la relation client, un management de proximité et une rémunération indexée sur les marges, ainsi que des processus de vente conçus pour améliorer le cross-selling et une vision 360° des clients. L’étude démontre que les entreprises qui ont mis en œuvre des programmes d’amélioration des fonctions commerciales et marketing obtiennent une croissance deux fois supérieure.

Une stratégie de croissance organique centrée sur la relation avec le client

L’enquête a identifié deux types d’entreprises : les entreprises « performantes » et les « suiveuses ».

Les entreprises performantes donnent la priorité à la croissance organique dans leur stratégie alors que les entreprises suiveuses s’attachent à lancer de nouveaux produits et cherchent de nouveaux marchés, de façon souvent désordonnée.

Les entreprises « performantes » partagent davantage (+ 60 %) d’informations fonctionnelles (production, logistique, développement, client…) avec leurs clients et adoptent des stratégies de partenariat complet (expertise conjointe, planning partagé…). 20 % des entreprises « suiveuses » ne partagent que ponctuellement l’information avec leurs clients. Ainsi, les plus performantes ont de solides relations avec leurs clients.

La part des revenus réalisés avec de nouveaux clients est cependant supérieure de plus de 30% (en valeur) chez les entreprises performantes par rapport aux suiveuses. Ainsi, elles sont plus performantes tant pour acquérir de nouveaux clients que pour entretenir leur portefeuille, qui possède moins de comptes inactifs que les suiveuses.

Un management de proximité et une rémunération indexée sur les marges

Les entreprises performantes se démarquent par une proximité et par un engagement opérationnel auprès de leurs forces de ventes. Leur management passe deux fois plus de temps à encadrer leurs équipes (65%) là où les entreprises suiveuses n’y consacrent pas la moitié de leur temps (40%). Par ailleurs, la rémunération des managers des entreprises performantes est calculée à la fois en fonction du chiffre d’affaires, de la marge et des nouveaux comptes clients, quand pour plus de la moitié des entreprises suiveuses, la rémunération est uniquement indexée au chiffre d’affaires. « Dans les sociétés performantes, les équipes de vente connaissent majoritairement les coûts de production des produits vendus et leur seuil de rentabilité, ce qui est beaucoup moins le cas pour les autres. Cela s’explique par la mise en place de systèmes et de processus adéquats de partage d’information au sein de l’entreprise. » commente Etienne Lepoutre, senior manager, spécialiste de l’offre amélioration de la performance commerciale.

Des processus de vente conçus pour améliorer le cross-selling et une vision 360° des clients

La proportion des entreprises performantes à faire du cross-selling est de 60% supérieure à celle des suiveuses. 90% des plus performantes exploitent pleinement les capacités des canaux de vente en utilisant mieux le mix entre la vente directe, le téléphone et Internet, contre 60% pour les suiveuses.

L’enquête de PwC montre que les entreprises performantes consacrent plus de temps à l’identification des opportunités commerciales mais sont beaucoup plus sélectives dans la réponse aux appels d’offre (40% supérieur). Leur taux de conversion est au final 25% supérieur à celui des entreprises suiveuses.

Contrer la crise et obtenir de meilleures performances économiques

Selon l’étude de PricewaterhouseCoopers, la mise en application des bonnes pratiques permet aux entreprises performantes de dégager d’excellents résultats : leurs revenus croissent deux fois plus que ceux des autres sociétés et la croissance du portefeuille clients est multipliée par 4,5. Non seulement les entreprises performantes affichent une certaine forme économique, mais elles prévoient aussi de meilleures perspectives dans le temps. Elles sont globalement plus confiantes dans l’avenir que les entreprises suiveuses (en moyenne 15% plus confiantes).

« Nous avons été surpris par les résultats de l’enquête montrant une faible démocratisation des ‘bonnes pratiques’ commerciales dans l’entreprise. Certaines organisations ont beaucoup de retard dans leur approche de la gestion des ventes et du marketing. Elles disposent de leviers de croissance importants qu’elles connaissent mais ne mettent pas en œuvre. » précise Philippe Trouchaud, associé de PricewaterhouseCoopers.

Les entreprises performantes ont fait davantage d’efforts pour réagir face à la crise et pour s’adapter à la conjoncture. Le nombre d’entreprises n’ayant pris aucune mesure pendant la crise est huit fois plus important dans le groupe des suiveuses que dans celui des sociétés performantes.

Les entreprises suiveuses… à la traine en période de crise

Les entreprises performantes sont au final celles qui ont eu la capacité à mettre en œuvre les bonnes pratiques pourtant connues par la majorité. Les principales raisons pour lesquelles les entreprises suiveuses n’ont pas su déployer ces pratiques sont au nombre de trois :

  • elles n’ont pas trouvé le juste moment pour le faire dans un contexte d’activité chargé, reportant souvent ce projet à plus tard ;
  • elles n’étaient pas prêtes à assumer l’éventuel impact du changement sur l’activité et les résultats ;
  • le lien et la collaboration entre les équipes commerciales clients et l’entreprise ne permet pas la mise en œuvre d’un tel projet d’évolution.

Ainsi la performance commerciale est majoritairement le fruit de politiques volontaires d’entreprises et de management qui ont réellement fait face aux chantiers clés.

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Planneur stratégique. Profil de Serge-Henri Saint-Michel et articles publiés.


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