Les pratiques du management interculturel révolutionnent-elles le marketing international ?

Management interculturel
Management interculturel

Management interculturel

L’internationalisation des entreprises ne cesse de progresser et de ce fait l’impact des cultures va être de plus en plus important. C’est pour cela qu’il est nécessaire de mettre l’accent sur l’importance, le rôle, les avantages et les conséquences de la diversité culturelle. C’est ce que prétend faire le management interculturel. Cependant, il s’agit d’un concept émergent et encore peu développé au sein des entreprises.

Un concept peu utilisé

Pour permettre aux entreprises multinationales de rendre fructueuses leurs fusions, acquisitions, et autres modes d’internationalisation, il est nécessaire de superviser la diversité culturelle que cela entraîne : on parle donc de management interculturel.
Malheureusement, de nombreuses entreprises n’ont pas pris de mesures particulières afin de faire face aux différences culturelles qui les traversent. Quand les questions de cultures ne sont pas purement et simplement évacuées, elles sont laissées à la charge des individus impliqués dans les interfaces culturelles. La coordination interculturelle relève alors de l’ajustement mutuel. Ainsi, l’expatrié, le négociateur d’un contrat à l’étranger ou le membre d’une équipe de projet interculturel doivent gérer les différences culturelles. Il existe donc différentes pratiques de management interculturel.

La formation : nouveau fer de lance du management interculturel ?

Formation et management interculturel

Formation et management interculturel

En effet, la formation à l’interculturel se pratique de plus en plus dans ce contexte de mondialisation, et sous différentes formes. Ainsi, il existe des manuels et des guides à l’usage des managers pour leur permettre de mieux appréhender l’interculturel. La formation consiste également en des cours de langues, des programmes d’initiation aux cultures étrangères ou des séminaires. Ces derniers peuvent se présenter sous forme de dialogue. Dans ce cas, le formateur ou consultant demande aux personnes présentes d’expliciter leurs attentes, leurs motivations dans leur démarche interculturelle entreprise, mais aussi ce qu’ils pensent connaître des autres cultures. Car c’est à partir de l’intention initiale, du rapport à l’apprentissage que se développent l’orientation et l’interprétation des informations sur les autres cultures.

On peut ainsi citer l’exemple de Volkswagen qui s’est résolu à inclure le management interculturel dans son programme courant de formation. On peut pourtant se demander si l’interculturel peut réellement s’apprendre ou non. De même, on peut penser que les éléments interculturels appris au cours de ces séminaires ne sont que des stéréotypes de plus. En effet, les programmes de formations se basent généralement sur une étude principale, celle du projet Hermès de Hofstede, qui est déjà ancienne. Il n’est donc pas rare que ces formations renforcent des clichés dont les participants ont ensuite du mal à se débarrasser.

Formation et management interculturel

Est-il illusoire de former au management interculturel ?

… Ou pratique éphémère ?

Il paraît donc relativement insuffisant, voire illusoire, de « former à l’interculturel ». C’est peut-être une des raisons pour lesquelles certaines entreprises s’appuient essentiellement sur le « learning by doing » (l’apprentissage sur le tas). Cette pratique est surtout employée par des sociétés multinationales qui doivent veiller à imposer leur stratégie à l’échelle internationale. C’est le cas de Deutsche Shell qui envoie ses managers dans ses filiales à l’étranger en tant qu’ « expatriés ». On peut également citer d’autres entreprises européennes qui pratiquent le learning by doing en expatriant ses employés, comme le groupe espagnol Santander, dans le secteur bancaire, et France Télécom, dans le secteur des télécommunications. Les expatriés n’ont généralement pas de formation particulière à l’interculturel et doivent apprendre à gérer les différences culturelles au sein de leurs équipes petit à petit, avec l’expérience qu’ils acquièrent, sur le tas. Le learning by doing est donc une pratique très utilisée dans les multinationales, mais elle n’est peut-être pas la plus adaptée car il ne se produit pas automatiquement des interprétations et des comportements appropriés.

Le retour du médiateur

Le retour du médiateur

Le retour du médiateur

Enfin, une autre pratique très employée est l’intervention d’un médiateur culturel. Ce dernier aide à ce que la rencontre soit fructueuse et constructive, plutôt qu’elle ne débouche sur la polarisation des groupes culturels en présence. Ainsi, cette démarche consiste à accompagner une équipe interculturelle dans la mise au point de manières de faire acceptables pour ses membres. Après que l’équipe ait commencé à travailler ensemble, une première réunion amène chaque participant à identifier les incidents qu’il juge critiques pour le fonctionnement de l’équipe ou qui suscitent son incompréhension. Voici quelques exemples de tels incidents : des décisions qui semblaient être prises et qui sont remises en question par la hiérarchie ; une difficulté à négocier un changement de solution technique alors que la nouvelle proposition permet clairement d’optimiser certaines performances… Il ne s’agit pas pour les participants de faire état de différences culturelles qu’ils auraient repérées, mais de présenter les difficultés concrètes de la coopération. Une fois définis les incidents critiques que l’équipe désire traiter, les protagonistes de ces incidents sont invités à expliciter le sens de leur action. Le rôle du médiateur est ici d’amener les participants à trouver un juste milieu malgré leurs jugements négatifs sur des conceptions différentes des leurs.
C’est là le point clé du manager interculturel : son objectif n’est pas de gommer les différences ou de niveler les cultures, mais d’identifier des manières de faire légitimes pour tous.

Auteur : Dominique Michelangeli

Sources

Bibliographie : MEIER, Olivier. Management interculturel : stratégie, organisation et performance, Dunod, Paris, 2004, 259 p.
WEB :
http://pagesperso-orange.fr/marc-bosche/menu8_page1.html

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