8 paradoxes face à la transformation digitale

Transformation numérique : Hard skills (savoir-faire et expertise) et soft skills (savoir-être et postures) se mêlent pour un management efficient.

Si les entreprises éprouvent des difficultés à se transformer à l’ère numérique, ce n’est pas tant la faute de ruptures technologiques que de freins humains. De fait, le futur du travail révèle un défi plus humain que technologique. Changer de modes de travail pour aller vers un fonctionnement plus transversal et collaboratif, faire évoluer les compétences et identifier les nouveaux métiers, adopter une posture managériale plus proche du coaching et de l’empowerment que du contrôle hiérarchique, favoriser le brassage d’idées quelle que soit sa fonction… Autant de sujets qui sont finalement des problématiques de culture et d’organisation du travail et qui s’adressent directement aux Directeurs des Ressources Humaines et Responsables de formation. C’est comme s’il y avait trois dimensions à toute transformation : business-technologique-humaine.

La gestion des paradoxes…

A l’instar du Yin et du Yang, symbole de la philosophie chinoise, les relations qui structurent l’entreprise à l’ère numérique doivent être pensées à travers le prisme du juste équilibre et de l’harmonie des contraires, loin de la stérile opposition ou binarité propre à notre culture occidentale. Hard skills (savoir-faire et expertise) et soft skills (savoir-être et postures) sont la face d’une même pièce : celle d’un management efficient car équilibré et éclairé.

Paradoxe n° 1 : ancien x nouveau = mouvement dynamique

La transformation numérique a placé les organisations dans un mouvement de tension : elles sont dans l’obligation d’évoluer sans pour autant se défaire de ce qui constitue leur ADN. Nul ne peut faire table rase de son passé : plutôt que d’envisager une transformation radicale, qui va engendrer des craintes et des replis, il devient alors plus opportun d’inscrire ses évolutions dans un mouvement, une dynamique, qui fait progresser l’entreprise en lui permettant de capitaliser sur ses racines, son expertise et ses valeurs.

Paradoxe n° 2 : compétition x coopération = coopétition

Caroline Loisel, consultante RH et co-conceptrice du programme d’accompagnement HUBKLUB RH & Leadership

Caroline Loisel, consultante RH et co-conceptrice du programme d’accompagnement HUBKLUB  RH  & Leadership

Les évolutions rapides des modèles économiques contraignent certains acteurs à entrer dans une logique de compétition dans certaines circonstances, alors qu’ils seront potentiellement amenés à collaborer dans une logique de partenariat dans d’autres circonstances. Il n’est alors plus question d’envisager les rapports entre ces acteurs dans une logique de compétition ou de collaboration : nous sommes entrés dans l’ère de la « co-opétition ».

Ainsi les startups et les grands groupes, longtemps envisagés dans un mouvement d’opposition, sont aujourd’hui amenés à collaborer et à créer des synergies vertueuses. Cependant, si 83% des PDG déclarent soutenir massivement les relations avec les startups, ils ne leur dédient encore que 0,1% de leur budget.

Paradoxe n° 3 : hard skills x soft skills = accompagnant, coachs et postures

A l’heure où certaines compétences techniques sont menacées par la robotisation, et où les « soft skills » deviennent donc cruciales pour rester dans la course, c’est au manager d’incarner un nouveau rôle en devenant un « Artisan de la conversation » pour reprendre la pensée de l’écrivain philosophe Philippe Nassif. Alors que le monde de la formation est siloté avec d’un côté les expertises et de l’autre le coaching et le développement personnel, l’entreprise doit aujourd’hui travailler ces deux dimensions en simultané. Le manager doit incarner une nouvelle posture : il ne doit pas juste être un expert, mais aussi et avant tout être un facilitateur qui va fédérer, animer et emmener ses équipes autour du sens et des valeurs de l’entreprise. La transformation, c’est avant tout une question de nouvelle relation.

Paradoxe n° 4 : contrôle x liberté = responsabilisation

À l’instar de BETC, qui a instauré le « flex office » et le télétravail pour ses équipes, ou encore de l’entreprise Le Bon Coin qui propose à ses salariés un budget « conférence » qu’ils peuvent dépenser à leur convenance, les entreprises les plus en pointe en matière de transformation du travail ont mis de côté la notion de contrôle au profit de la responsabilisation des équipes. Il n’est alors pas question d’octroyer une liberté totale au salarié, mais bien de le responsabiliser pour qu’il puisse évoluer et faire évoluer son entreprise sans souffrir d’un cadre de contrôle trop rigide qui serait perçu comme un frein à l’innovation.

Paradoxe n° 5 : salariat x entrepreneur = engagement et intraprenariat

L’opposition entre salarié et entrepreneur est désormais obsolète, ces deux notions ne sont désormais plus incompatibles depuis l’avènement de l’intraprenariat. Le groupe Leroy Merlin l’a bien compris en mettant en place la cellule « start » qui se présente comme un facilitateur d’innovation et qui vise à favoriser l’intraprenariat. Les salariés qui y participent proposent des idées puis sont coachés en interne pour passer de l’idée au projet. Egalement Leroy Merlin a mis en place une démarche d’open-innovation en identifiant des start-up qui sont ensuite accompagnées par les collaborateurs eux-mêmes.

Paradoxe n° 6 : individuel x collectif = collaboratif

Emmanuel Vivier, co-fondateur du HUB Institute

Emmanuel Vivier, co-fondateur du HUB Institute

Un des paradoxes face à la transformation digitale est de savoir gérer les singularités et individualités tout en préservant les intérêts collectifs du groupe. Des plateformes collaboratives d’échanges telles que « Workplace » (Facebook At Work) de Facebook adoptée par 30.000 entreprises en un an, permettent d’optimiser la communication en interne et de favoriser l’aspect collaboratif dans une optique non top-down. En favorisant les interactions, ces plateformes et outils participent in fine au développement de communautés et renforcent le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Enfin, peu importe le choix de l’outil qu’il s’appelle Workplace, Yammer, Slack ou Elium, l’essentiel étant le sens qu’on lui donne (veille, best practices, communication interne…). Du sens dépend l’intensité de l’usage et l’appropriation par les collaborateurs. Sans sens et rôle défini d’un outil, il ne faut espérer aucun usage des collaborateurs.

Paradoxe n° 7 : succès x échec = expérimentation et innovation

Dans le contexte actuel de transformation, la prise de risque est essentielle et pose la question de la gestion, voire celle de la valorisation de l’échec. Le droit à l’erreur est devenu partie intégrante du processus d’innovation. C’est ce qu’a parfaitement intégré My Little Paris qui, lors de l’entretien d’évaluation de ses équipes, valorise la notion d’échec (intégrée à la grille d’évaluation) car elle est une condition de l’apprentissage. Autre exemple signifiant : le groupe Microsoft qui a mis en place un Prix de l’échec, valorisant les enseignements des salariés ayant échoué dans leurs projets.

Paradoxe n° 8 : business x humain = « bienformance »*

On a trop souvent tendance à opposer le business et le ROI à l’humain, demain il sera nécessaire d’apprendre à associer les deux et à ne pas négliger la motivation et le bien-être des salariés. Les entreprises les plus en pointe l’ont bien compris en embauchant des « chiefs happiness officer » dont la mission principale est de veiller au bien-être des salariés. Mais attention, aussi positives soient ces initiatives, elles ne peuvent être auto-suffisantes et ne doivent pas être le cache-sexe d’un management défaillant.

Le changement d’état d’esprit est beaucoup plus long à mener que le changement technologique,
et ne doit donc pas être négligé par les entreprises désirant accélérer leur transformation et leur capacité à innover. Enthousiasme, confiance, humilité, audace et bienveillance sont les clés pour réussir à dépasser les paradoxes auxquels sont confrontées actuellement les organisations et leurs dirigeants.

Auteurs : Emmanuel Vivier, co-fondateur du HUB Institute et Caroline Loisel, consultante RH et co-conceptrice du programme d’accompagnement HUBKLUB RH & Leadership

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* Alain Sourisseau, auteur du livre « Les leviers de la performance pérenne. Architecture et médecine des organisations » (2014, Eyrolles), a développé le concept de « bienformance », somme de la performance économique et humaine des organisations.

(c) Ill. DepositPhotos

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