Innovation ouverte : vers l entreprise organisme

Innovation ouverte en entreprise : un chemin stratégique semé d'embûches

Il n’y a plus un jour sans qu’un grand groupe annonce le lancement de son incubateur, accélérateur, concours de start-ups, programme de coopération, parfois jusqu’à nous faire douter de l’intérêt stratégique ou du bénéfice autre que médiatique, de l’intéressé. C’est la quête du Graal nouveau : «l’Open Innovation », innovation ouverte, concept vulgarisé par Henry Chesbrough (professeur à l’université de Berkeley) il y a une douzaine d’années. Loin d’un nouveau buzzword, c’est – lorsqu’elle est bien exécutée – une formidable méthode pour aider les entreprises à muter : d’une conception monolithique, structurée par des relations bilatérales, installée dans un environnement déterminé, stable, appréhendable et contrôlable, vers un organisme souple, agile, en interaction permanente avec un écosystème en perpétuelle mutation, capable de s’adapter, vivre, et croître.

Accélération et globalisation de l’innovation

Au cours des dernières années, nous avons été les témoins d’une accélération formidable de l’innovation (conceptualisée par Gordon Moore à propos des composants électroniques), de la globalisation de l’innovation (des dizaines de sociétés sur le concept d’Uber se sont lancées à peu près au même moment aux quatre coins du monde), de l’émergence de modèles pouvant passer à l’échelle mondiale rapidement (Airbnb : 1M de logements – 13Mds$ de valorisation, soit supérieure à celle du groupe Accor), de la multiplication des ruptures pouvant mettre à mal des pans entiers de l’économie (Lending Club pourrait remplacer le financement en dette bancaire). Les frontières des territoires traditionnels se sont diluées, les silos des entreprises historiques se sont effondrés, les entrants & les sortants se sont multipliés, la concurrence s’est exacerbée.

Pour reprendre les mots d’Isabelle Kocher à propos de sa nouvelle mission à la tête d’Engie (ex GDF Suez) « contrairement à ce qui s’est produit par le passé, on ne peut pas dire ce que nous serons dans quinze ans. Dans ce contexte d’incertitude sans précédent, l’entreprise est un peu comme un corps social qui doit s’adapter. » L’entreprise ne peut plus être une forteresse, concentrée sur un core business, cachant jalousement son savoir-faire, ses projets de R&D, ne s’appuyant que sur ses forces, ses habitudes, ses processus, sa formation interne, sa culture et ses valeurs, ayant recours à des batteries de consultants en gestion du changement pour faire passer des mesures qu’ils n’arrivent ou ne veulent pas faire passer en interne. Elle doit prendre conscience qu’elle occupe une place instable dans un écosystème mutant avec lequel il faut interagir pour comprendre et se redéfinir.

François-Xavier Leduc, co fondateur de TRIPNDRIVE

François-Xavier Leduc, co fondateur de TRIPNDRIVE

 

Les formes de l’innovation ouverte

C’est là qu’intervient l’innovation ouverte, une formidable méthode pour apprendre à s’adapter rapidement. Elle peut prendre de nombreuses formes : le partenariat stratégique d’entreprises pharmaceutiques, qui peinent à financer en interne leur cycle d’innovation, avec des laboratoires extérieurs (Sanofi et Regeneron pour innover mieux en biopharmacie e.g) ; la co-conception ou l’intégration entre les grands donneurs d’ordres et les sous-traitants qui deviennent des partenaires (Airbus avec tout son écosystème) ; la découverte de modèles économiques nouveaux (Tripndrive qui permet à Effia – opérateur historique du parking – d’envisager la gratuité du parking contre la location de sa propre voiture) ; l’intégration des clients dans les boucles d’améliorations incrémentales permanentes des produits et services (co-conception e.g). Mais elle ne sert qu’un objectif, accroître la porosité de l’organisation à son environnement, gagner en agilité, créer plus d’interactions et des interactions de meilleurs qualités, finalement accélérer l’innovation, au bénéfice de toutes les parties prenantes.

Innovation ouverte : toujours des forces porteriennes…

Mais l’innovation ouverte ne se donne pas aisément. Combien d’entreprises proclament en faire sans s’en donner les moyens. Pour réussir il faut une volonté forte, un objectif clair, un choix stratégique. La SNCF est un exemple en la matière : une volonté forte de G. Pépy, un sponsorship permanent d’un membre du comex, une cellule interne et transverse, dédiée au suivi des projets ayant la capacité de créer les ponts, ouvrant les portes des décideurs, à un rythme soutenu ; leur évitant peut être de rater le prochain Blablacar ;) Cela ne peut qu’aller de pair avec une révolution culturelle : accepter la prise de risque, valoriser la tentative et l’échec, favoriser la vitesse et l’apprentissage. Ce n’est pas toujours sans risque. Dans quelle mesure la grande entreprise respectera-t-elle l’équilibre avec la petite ? A trop l’intégrer, elle pourrait la tuer. A trop l’observer, elle pourrait l’espionner, dénicher des idées qu’avec sa puissance, elle sera capable de répliquer à grande échelle avec succès ?

Lorsque l’une de deux parties se construit en dépendance (via l’accès à la donnée, à l’infrastructure, au service), il devient très facile de mettre en difficulté l’autre partie le jour où les intérêts divergent. L’exemple de Raildar est à ce titre parlant : la SNCF a modifiée l’accès aux données qui permettaient à ce service de cartographier en temps réel le trafic ferroviaire.  Du coup, il ne persiste plus que le service de la SNCF…

Auteur : François-Xavier Leduc, co fondateur de TRIPNDRIVE

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Un article de notre dossier Marketing & innovation

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