Marketing, communication, ventes : comment éviter les guerres de chapelle ? - Marketing Professionnel e-magazine

Marketing, communication, ventes : comment éviter les guerres de chapelle ?

Comment favoriser une franche collaboration entre le marketing, la communication et les forces de vente ?

Le maître-mot dans l’entreprise d’aujourd’hui ? Collaborer. Sur le papier, en tout cas. 58% des salariés estiment la culture de la collaboration en progrès dans leur entreprise, selon une étude Ipsos [1]. Paradoxalement, à l’heure des promotions, le système de rémunération et de progression de carrière ne récompense pas toujours les plus collaboratifs. Alors, comment éviter une stérile concurrence interne et favoriser véritablement l’action collective pour une meilleure efficacité des campagnes de marketing ? Voici 4 pistes particulièrement adaptées aux équipes marketing, ventes et communication des entreprises B2B.

« Living in a VUCA world » : favoriser l’agilité

Volatil, incertain, complexe et ambigu : le monde dans lequel nous vivons nécessite qu’une grande entreprise soit quasiment aussi agile qu’une start-up. Innovation, créativité et audace sont des notions déclinées à l’envie, tant par les dirigeants et les actionnaires que par les clients. Les projets étant de plus en plus complexes et évolutifs, les équipes pluridisciplinaires semblent les mieux positionnées pour apporter de la valeur : mettre les usages au cœur de la réponse client, accélérer la mise sur le marché d’un service ou d’un produit. A cette nécessité d’actions concertées peuvent se heurter quelques obstacles : une prédilection pour l’hyperspécialisation (« Chacun son métier, chacun son expertise »), des comportements managériaux individualistes ou une culture d’entreprise stimulant davantage la compétition que la coopération. Ces formes de cloisonnement s’illustrent régulièrement, par exemple lorsqu’il s’agit de récompenser le gain d’un nouveau client. Chacun veut alors prouver que la réussite est liée à sa propre intervention.

Comment éviter ces écueils et favoriser une franche collaboration entre le marketing, la communication et les forces de vente ?

Partager des objectifs stratégiques clair

Quand un train déraille, il s’arrête tout seul (!). Quand des équipes travaillent chacune dans leur coin en fonction de leurs objectifs propres, le problème peut prendre plus de temps à se manifester…

L’ensemble des parties prenantes d’un projet ou d’une campagne doit avoir une vision claire des objectifs globaux – commerciaux et stratégiques – de l’entreprise. Pour cela, il est indispensable de partager ces objectifs redéfinis chaque année, parfois chaque trimestre, et de vérifier qu’ils sont bien compris et déclinés par tous les collaborateurs.

Valoriser la diversité des profils

Cécile Paillard, Directrice Communication, Spie ICS

Cécile Paillard, Directrice Communication, Spie ICS

Il revient ensuite à la Direction Générale de modérer la guerre des égos et de valoriser les contributions de chaque équipe.

Des métiers et profils différents mis ensemble s’enrichissent mutuellement. C’est la beauté de l’intelligence collective et des compétences croisées (cf. l’ouvrage Super Collectif d’Emile Servan-Schreiber, publié aux Editions Fayard, 2019).

La preuve ? Quand un client signe un contrat, on ne sait pas toujours pourquoi il le signe : un commercial convaincant ? Un témoignage utilisateur pertinent ? Un site web dernière génération ? Un accueil chaleureux ? Ou bien une sorte de « faisceau convergent » de tout cela ?

C’est indéniable, chacun a son rôle à jouer.

Définir des KPI collectifs et « timés »

Les forces de vente, les équipes Marketing et Communication ne travaillant pas selon les mêmes échelles de temps, ces différents métiers ont souvent des calendriers et indicateurs de performance (KPI) qui leur sont dédiés. Cela peut engendrer des freins lorsqu’il s’agit de travailler ensemble. En effet, si les KPI des uns et des autres sont incompris – voire en contradiction entre eux – les comportements s’en ressentent.

Pour récompenser la collaboration autour de projets communs – la réponse à un appel d’offre par exemple – une solution possible est de combiner des KPI individuels avec des KPI collectifs. Ces indicateurs peuvent être élaborés par un groupe de travail inter-métiers, revus par la DRH puis validés au plus haut niveau de direction.

Revoir le système de promotion

Rappelons que les outils de pilotage financier et les récompenses associées aux projets réussis doivent être cohérents avec les objectifs généraux de l’entreprise.

Si la direction générale souhaite que la vente, le marketing et la communication travaillent de concert pour apporter une réponse globale et cohérente au client, il s’agit d’inventer et de mettre en œuvre des dispositifs qui favorisent ces comportements. Ne nous y trompons pas, les collaborateurs connaissent parfaitement les modes d’attribution des bonus et y sont bien plus attentifs qu’aux discours de façade. Faire une marge importante tout en développant les compétences de son équipe ? Si une injonction lui semble contradictoire, un manager sera tenté de privilégier l’action la plus à même de lui faire obtenir un bonus à la fin de l’année (à savoir, la marge…).

En conclusion, le travail collaboratif est une forme de prise de risque qui en vaut la peine. S’il ne suffit pas d’avoir les bons outils technologiques pour qu’il se mette en place de lui-même, le fait de partager des objectifs clairs, de valoriser la diversité des profils, de définir des KPI collectifs et d’aligner le système de récompenses en conséquence, donne les bonnes clés en main. Finalement, le marketing moderne est moins digital que culturel… comme le démontre un papier récent et fort bien argumenté de Mc Kinsey [2].

Auteure : Cécile Paillard, Directrice Communication, Spie ICS

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[1] Etude Ipsos https://www.ipsos.com/fr-fr/la-culture-de-la-collaboration-en-progres-dans-les-entreprises

[2] Etude McKinsey https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/modern-marketing-what-it-is-what-it-isnt-and-how-to-do-it

(c) Ill. DepositPhotos

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