Structurer et déployer son lab innovation

Un lab en matière d'innovation : pour quoi faire et avec quelles méthodes de travail ?

De Renault à Safran en passant par SFR et Air liquide jusqu’à l’UNICEF tout le monde veut son lab. Mis en place afin d’imaginer des solutions disruptives, les labs perdent bien souvent leur essence du fait d’une implémentation hâtive et de l’utilisation de méthodes de management traditionnelles. Par conséquent les employés ne s’approprient pas la démarche et les labs deviennent des showrooms technologiques. Pour se prémunir de cette destinée, les labs doivent se concentrer sur trois dimensions : l’ouverture, l’expérimentation, et l’agitation perpétuelle.

Un lab oui, mais pour quoi faire ?

La division du travail a eu pour conséquence de cantonner le processus créatif aux seules fonctions R&D et marketing. Les labs ont vocation à faire tomber les barrières et permettre à des personnes éloignées de la démarche innovation de se l’approprier.

Avant de créer un lab, il est indispensable de préalablement définir les attentes autour ce celui-ci. S’agit-il de réfléchir à de nouveaux produits, processus, etc. ? D’acculturer les collaborateurs à la démarche innovation ? De faciliter l’adoption de méthodes de travail agiles ? La structuration du lab doit alors prendre en compte ces objectifs et son organisation doit répondre au mieux à l’ambition fixée. De plus, la mise en place du lab doit s’imprégner de la culture et des caractéristiques de l’entreprise. Par exemple le lab sera davantage axé sur l’expérimentation et la création de prototypes si l’entreprise a une forte culture innovation.

Ces premières étapes, complexes, nécessitent souvent un accompagnement de manière à identifier les points d’attention et construire un lab en phase avec le projet de l’entreprise. Une fois l’ensemble de ces critères définis, il faut alors penser l’organisation et le fonctionnement du lab.

Le triptyque gagnant : ouvert, expérientiel et vivant

Depuis les travaux d’Henry Chesbrough sur l’innovation ouverte, celle-ci est souvent définie comme la pierre angulaire de tout processus créatif. L’émulation d’idées et la confrontation de points de vue permettent une fructueuse génération de concepts innovants. Les labs peuvent être plus ou moins ouverts, cette ouverture sera définie en fonction des objectifs définis lors de la phase de cadrage. On peut en distinguer trois principaux types :

  • Le lab interne : seuls les employés de l’entreprise sont invités à participer, première étape qui permettra aux différents départements de collaborer tout en assurant une confidentialité maximale ;
  • Le lab partenarial : les clients et les fournisseurs sont les principaux publics visés, mais d’autres acteurs peuvent participer afin de co-développer des produits/services ;
  • Le lab externe : ouvert à tous les publics, il collabore avec d’autres labs sur des sujets en dehors du périmètre habituel, les résultats peuvent ainsi être à fort potentiel mais parfois très éloignés de la stratégie de la société.
Thibaut Lottier - Consultant chez Devoteam Consulting

Thibaut Lottier – Consultant chez Devoteam Consulting

Le degré d’ouverture choisi répondra aux problématiques de l’entreprise tout en lui permettant de protéger, le cas échéant, ses innovations.

Afin de maximiser les chances de succès des innovations produites au sein du lab, il est essentiel de mettre l’utilisateur au centre du processus créatif. La mise en situation de l’utilisateur final va en effet permettre de déceler des fonctionnalités désirées par les consommateurs mais jusqu’alors ignorées par l’entreprise. A titre d’exemple, en travaillant sur des fonctionnalités négligées par ses concurrents, Nintendo a pu attirer un public beaucoup plus large pour sa console Wii. Inspirée de la logique market pull, cette approche peut aller beaucoup plus loin en co-construisant le produit/service avec l’utilisateur final grâce à des méthodes telles que le design thinking. Comme démontré par Eric Von Hippel dans son ouvrage « Democratizing Innovation», les utilisateurs sont très souvent à l’origine de nouveaux produits en les détournant de leurs fonctions originelles.

Telle une fourmilière, les labs se nourrissent de l’agitation qui y règne. Ils doivent être en permanence capables de s’adapter pour trouver des solutions et créer des prototypes. L’organisation traditionnelle des entreprises, trop rigide, est inefficace pour réaliser ces tâches. Pour gagner en flexibilité et en rapidité d’exécution, un modèle horizontal, sans hiérarchie, est préférable puisqu’il permettra de faciliter la prise d’initiatives. Seul un animateur, au rôle de chef d’orchestre, doit permettre au lab d’être en émulation permanente, d’impulser une énergie aux différents projets tout en les coordonnant, et en favorisant les interactions entre les participants.

Par ailleurs, comme le souligne Frédéric Fleury, Senior Advisor chez Devoteam Consulting en charge des problématiques autour de l’Innovation, « pour qu’elle puisse rencontrer le succès, la mise en oeuvre d’un lab implique impérativement une action de pédagogie à l’attention de toutes les strates managériales. Il s’agit d’évangéliser sur la nature de l’outil, ses objectifs, et faire en sorte que l’ensemble des acteurs se l’approprient ».

De nouvelles méthodes de travail à mettre en place

A l’instar de Google qui l’a popularisée, de nombreuses entreprises se mettent aujourd’hui à la pratique dite du « temps libre ». Selon son ancienne vice-présidente, Marissa Meyer, la moitié des services lancés par Google sont le fruit de l’ « Innovation Time Off ». Chez Alcatel, le principe d’ « Open hours » permet aux salariés de se rendre dans le lab lorsqu’ils le désirent. Ce système permet à certaines populations de l’entreprise de travailler sur des projets disruptifs sur des plages de temps prévues à cet effet. Bien que cette pratique prône une grande liberté pour les salariés, elle n’empêche pas de pratiquer un reporting et un monitoring de l’avancement des différents sujets lancés durant ce temps libéré.

Les labs sont des lieux d’expérimentation. Ils permettent de transposer une idée ou un concept et de l’améliorer de manière continue en procédant par cycles itératifs. Cette approche est basée sur des méthodes de type Scrum et sur la création de prototypes afin de valider les hypothèses de manière incrémentale. Dans une logique d’expérimentation à moindre coût, les méthodes lean présentent un fort intérêt. Le concept de MVP, Minimum Viable Product, préconise de lancer son produit dès lors qu’il remplit les conditions minimales de service aux utilisateurs. Ces méthodes peuvent être couplées à des outils innovants, le groupe SEB a par exemple choisi d’investir dans de petites imprimantes 3D afin de de rendre tangibles les concepts sur lesquels travaillent ses salariés.

La mise en place d’un lab ne peut se passer d’un système de gestion des connaissances. En effet, de par leur bouillonnement intellectuel dont ils sont le siège, les labs permettent une grande production de savoir. Lorsque ce savoir n’est pas directement utilisé pour la conception d’une solution innovante, il doit être sauvegardé dans des briques de connaissances pour qu’il puisse bénéficier à des projets ultérieurs. Lorsqu’un projet n’atteint pas son objectif, il y a très souvent de nombreux enseignements à en tirer, pour cela une des pistes intéressantes est l’organisation de « fail con » (pour failures conference) afin d’expliquer pourquoi le projet a été un échec et comment mieux se préparer pour des succès futurs.

Embarquer les collaborateurs et faciliter la transition digitale

L’un des chantiers les plus importants consiste à faire en sorte qu’une majorité de collaborateurs s’investissent dans les projets du lab. Un programme de sensibilisation et de formation est souvent nécessaire pour permettre aux employés d’appréhender leur rôle d’innovateur et aux managers d’accepter la délégation d’une partie de leur pouvoir du fait de l’autonomie laissée à leurs équipes. Des réticences peuvent donc apparaître à tous les étages de la pyramide organisationnelle. Afin de dissiper les interrogations et la méfiance, la mise en place d’un programme de gestion du changement est souvent recommandée. Autre atout essentiel de la réussite d’un lab, avoir l’appui de la direction générale.

Le déploiement d’un lab a donc un fort impact sur l’organisation de l’entreprise et sur les compétences des salariés qui y développent leur projet en mode agile. Ces nouvelles aptitudes peuvent être mises à profit en dehors du cadre innovation, puisqu’elles sont aussi décisives pour réussir la transition digitale. Ainsi, le lab peut aussi être utilisé comme une plateforme permettant de faciliter sa mutation vers le numérique.

Auteur : Thibaut Lottier – Consultant chez Devoteam Consulting

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