Suivre ou prendre le pouvoir : la fonction marketing évolue !

Suivre ou prendre le pouvoir : la fonction marketing évolue !

Pression en termes de retour sur investissement, d’exploitation et d’optimisation des nouveaux canaux, nécessité d’intégrer les équipes, les données et les canaux, le tout dans un contexte de budgets maîtrisés… le marketing évolue, la fonction de directeur marketing aussi ! Tout au moins, elle le doit, pour se renouveler, a fortiori dans un monde économique qui n’a jamais été aussi mouvant.

La banalisation des médias interactifs a bouleversé les modes de communication et multiplié les points de contact. Le comportement et les attentes des consommateurs évoluent avec les usages d’Internet. Ceux-ci se sont dotés d’un pouvoir d’influence en diffusant et partageant leurs propres opinions et expériences sur les produits et services d’une marque. Leurs attentes sont à la hauteur de leurs exigences, multiples et personnalisées. La relation client n’a jamais été aussi complexe, stratégique et centrale pour une organisation. La récente étude de Pricewatercoopers menée auprès de 270 entreprises françaises et européennes en atteste: les entreprises les plus performantes ont misé sur la collaboration et mis en place des programmes d’amélioration des fonctions commerciales et marketing. Elles se caractérisent par une stratégie de croissance organique centrée sur la relation client, un management de proximité ainsi que des processus de vente conçus pour améliorer le cross-selling et une vision à 360° des clients*.

Sébastien Boitelle, directeur Europe du Sud d Aprimo

Sébastien Boitelle, directeur Europe du Sud d’Aprimo

Être un acteur du changement

Dans un contexte économique tendu, ce sont en effet les clients fidèles et réguliers qui contribuent le plus à la marge des entreprises. Celles-ci ont tendance à privilégier l’acquisition de nouveaux clients. Plus qu’un changement de culture, c’est une révolution que doit mener le directeur marketing. La relation client devient un défi collectif et prioritaire dans l’activité de l’entreprise. C’est une véritable organisation centrée sur le client et sa satisfaction sur la durée qu’il est nécessaire de créer.

L’influence de la direction marketing ne se limite plus à sa fonction et dépasse l’appui de la stratégie commerciale, tout comme la fonction commerciale ne consiste pas uniquement à vendre un produit ou un service. Les fonctions commerciales et marketing doivent toutes deux générer des opportunités commerciales et du revenu : la génération de pistes commerciales n’est pas la responsabilité unique du marketing et la création de revenu celle de la fonction commerciale. Les deux fonctions doivent toutes deux innover et faire preuve de responsabilité, et ce, ensemble. Le marketeur doit jouer le rôle de catalyseur, faciliter les processus d’achat et intégrer ses équipes et leurs actions dans une stratégie globale d’entreprise pour créer un véritable effet d’entraînement. Il doit faire preuve d’audace à tous les niveaux du marketing, se centrer sur sa mission stratégique pour trouver les moyens de mieux communiquer et entretenir un contact privilégié avec le client et être un véritable acteur du changement.

Vers une responsabilité accrue

Pression budgétaire, nécessité de mesurer et garantir un retour sur investissement rapide et conséquent sur la durée, besoin de relier les activités marketing au chiffre d’affaires…sont autant de facteurs qui poussent le marketeur à faire preuve d’une responsabilité accrue. Les directeurs marketing doivent justifier leurs investissements et résultats tout en poursuivant des objectifs de long terme auprès des directions financières et générales. Les pratiques et processus traditionnels fondés sur l’instinct ne sont plus suffisants. Ils doivent trouver de nouvelles méthodes pour marier la créativité à une solide analyse du ROI. A l’instar des directeurs financiers et des ressources humaines, ils doivent s’appuyer sur des données claires et documentées pour piloter leurs activités, prendre des décisions et optimiser un retour sur investissement mesurable.

La démocratisation d’Internet et la prolifération des nouveaux canaux ont entraîné un bouleversement pour les marketeurs. Le défi majeur auquel ils sont confrontés reste l’intégration et la gestion du multicanal. A ce titre, il n’est donc pas étonnant de trouver l’amélioration des processus d’innovation, l’innovation dans les approches et le développement des compétences sur le marketing stratégiques parmi les premières priorités des directeurs marketing pour les trois prochaines années**.

Au-delà d’innover, inventer !

Être un acteur du changement signifie innover, mais surtout inventer. Le rôle du directeur marketing doit se renouveler en permanence pour anticiper les attentes des clients, s’adapter aux évolutions incessantes et participer à la croissance de l’entreprise. Ce changement passe également par une réflexion sur les processus internes pour une meilleure allocation et utilisation des ressources et une rationalisation des processus. Toute action marketing nécessite la coordination de plusieurs domaines fonctionnels, départements et divisions, impliquant de multiples sites géographiques, ainsi que différents intervenants, agences extérieures, fournisseurs et partenaires. Conjuguée au rythme accéléré des mutations du marché, cette complexité devient écrasante. Les directeurs marketing en tant qu’acteurs du changement pour leurs organisations, doivent redéfinir et restaurer la fonction marketing, les processus et les indicateurs d’efficacité. Ils doivent bousculer leurs pratiques, adopter une culture effective du changement pour prendre les commandes et échapper à la tyrannie de l’urgence.

Face à l’ensemble de ces questions, de plus en plus de marketeurs se tournent naturellement vers des solutions collaboratives de gestion des ressources marketing (MRM). Outre une aide au pilotage des activités et à la prise de décision, une telle solution est la clé pour gagner en réactivité, productivité et se concentrer sur leurs missions de création à forte valeur ajoutée, le tout avec des budgets serrés.

Auteur : Sébastien Boitelle, directeur Europe du Sud d’Aprimo

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*Etude Performance 2010, PricewaterCoopers, 2010
** Baromètre Dirigeants Marketing, Cegos, 2009

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