Les mysteres de l’offre, par Henri de Bodinat chez Village Mondial

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“Les entreprises de demain seront centrées sur l’offre” (3), qui doit “faire partie de l’ADN de l’entreprise” (111). Les entreprises “les mieux équipées pour survivre et se développer sont les entreprises centrées sur la valeur” (77), comme le notait Bentham (l’utilité donne de la valeur à l’offre, 10).

De Bodinat commence par critiquer un management “en retard d’une guerre” (3) car ne prenant pas compte de la problématique de l’offre.

Il reproche tout d’abord à deux “big five”, Mc Kinsey et le BCG, mais aussi à Porter et à Ocean Bleu (3-9) leur faiblesse opérationnelle et / ou prédictive et / ou normative en accompagnant sa position par des exemples, à lire en parallèle de Stratégie de A. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warnier et de Anti bible du Marketing de Millier. Tout comme Silvestein, De Bodinat en profite pour :

– valoriser l’entreprise de conseil dans laquelle il travaille
– placer des ex. de l’automobile que son cabinet traite
– grossir le trait de la stratégie de valeur
– critiquer avec virulence les instituts d’étude (ou les agences ?) dans le chap. 6 pour proposer de réaliser des “études neutres” (102).
L’auteur rappelle ensuite les deux stratégies auxquelles la “stratégie de l’offre” est confrontée :

La stratégie de domination (13-33) a pour but de “s’affranchir autant que possible de la nécessité de fournir au marché une offre pertinente à un prix acceptable. Le moyen est de supprimer la liberté de choix du client” (13) par la voie politique, juridique, économique. L’objectif est de maintenir le développement de la domination, d’extraire du client un revenu maximum et d’obliger le client à être fidèle. Evidemment, la stratégie de domination s’accompagne de risques (25-33).
La stratégie de séduction, plus difficile à mettre en oeuvre, plus exigeante, “consiste à créer dans l’esprit du client une illusion de valeur qui va le pousser à acheter un produit ou un service” (35). Elle utilise la distorsion, le clinquant, la pression. La stratégie de séduction “se concentre sur la vente et néglige le client une fois la vente réalisée” (36). Elle aussi ne va pas sans des risques liés à la prise de conscience des consommateurs et à l’arrivée de nouveaux concurrents pratiquant une stratégie de valeur (46-53).
Le rappel de ces deux stratégies mène poussivement à l’affirmation que “la valeur contre la domination est un des grands combats des années à venir” (33).La stratégie de valeur, abordée au troisième chapitre, consiste à “redéfinir le produit” et à ne communiquer “sur une promesse que lorsque le produit est ‘à la hauteur’ ” (52). Son cercle vertueux est illustré p 79 et son organisation p 112. La stratégie de valeur s’oppose à la séduction et à la domination (57, 64) et se pose en seule solution : “l’entreprise en stratégie de valeur respecte la liberté et pratique la transparence” (57), son enjeu est de “délivrer le plus de valeur possible au moindre coût” (61), en particulier en rognant “sur des postes n’ayant pas d’impact sur la valeur” (61). Il semble que la stratégie de valeur soit peu risquée, l’auteur ne lui accordant qu’un développement malingre (65, 77) tant elle semble la panacée, une nouvelle vague de critiques arrivant p 73 sq.Les trois stratégies passées en revue, De Bodinat aborde des notions déjà connues, comme les études (83-110), la segmentation (123-135), l’organisation 111-118), sous un angle favorable au credo choisi.

Les mystères de l’offre propose de bons développements

– La détection des besoins orphelins par l’entreprise (150, 186 sq) aurait nécessité un traitement plus ample.
– La typologie de la monétisation croisée avec les attributs de la valeur (166-178).
Les exemples choisis dans Les mystères de l’offre sont accessibles et souvent parfois similaires à ceux pris dans Disruption : Mc Donald’s, BMW, PSP, Starbuck’s (ce dernier n’aborde pas le cas de la France)
quelquefois partiaux comme lors de la comparaison des Toyota hybrides et des 4×4 et pick-up (60)
bloqués historiquement (Gap s’arrête à 2001 p 61, Dell perdant pied et changeant de stratégie distributive n’est pas abordé, les ex. auto p 69, 190, 191 ont un air de “déjà lu” et la Nissan G20 prise en ex. p 149 fut lancée en 1991), déjà présents dans le livre précédent de l’auteur (Walkman, 99), mal orthographiés (Beiersdorf, XBox, Imagin’R, XP, My Space), incomplets (France Telecom, 71 ; les 118 xxx p 78), comprenant de multiples répétitions (Ryanair et le café à bord, la Harley experience…) et s’accompagnent de digressions convenues et faciles, comme la critique des entreprises qui cherchent à “chouchouter les journalistes (…), se concilier la rédaction (…)” de “leaders d’opinion caressés dans le sens du poil” (45), l’ensemble ne concernant (évidemment ?) aucune marque en particulier (”une grande entreprise du luxe”, 45).
Les mystères de l’offre est un ouvrage…Incomplet ou maladroit conceptuellement

Dans les stratégies de domination, l’auteur oublie la réaction des consommateurs à cette forme d’oppression, comme les logiciels libres concurrençant Microsoft ou le hard discount face aux enseignes d’hypermarchés (l’auteur ne va pas jusqu’au bout de l’ex. de la p. 33).
“Tout ce qui est important pour le client fait partie de l’offre” (58, avec un appui certes intéressant p 134) : on aurait aimé une approche plus encadrée et “scientifique”, cf. illustration p 132.
Pas de mise en regard des stratégies avec les business models des entreprises, les premières étant directement impactées par les seconds.
Pas d’index ni de bibliographie (sauf quelques références en pied de page).
Confusion entre segmentation et typologie, cf. 142 : “la segmentation en socio-styles”… tandis que la segmentation psychographique est oubliée ! Je passe (presque) sous silence la reformulation du Capital Marque de Aaker (76, haut) et du positionnement voulu / perçu (140, haut, le positionnement n’étant, de surcroît, abordé pour la première fois qu’à la p. 132) sans que ni l’auteur ni l’approche ne soient mentionnés.
Figé

Les opérateurs mobiles hésitent entre les trois stratégies en mettant en avant la valeur, les deux autres restant en filigrane (cf. 70).
Pas d’approche historique : une entreprise peut mener une stratégie un temps, puis évoluer vers une autre, même si l’évolution du modèle d’offre est abordée p. 196.
Et si les entreprises, naviguant parfois “à vue”, menaient différentes stratégies de front, par ex. par business unit ? De plus, l’auteur ne distingue pas les stratégies corporate des stratégies de marque ; Microsoft mène une stratégie de domination, Vista se veut une stratégie de séduction (cachant la domination, certes !). De la même manière, Ipod suit, selon De Bodinat, une stratégie de valeur ; nous estimons qu’elle propose aussi une stratégie de séduction (design) et de domination (coût des accessoires), vs. 36 et 57 !
Orienté et partial

Les exemples et descriptions des stratégies sont souvent délibérément orientés pour passer en force le concept de stratégie de valeur.
La stratégie de valeur apparaît l’unique bonne solution. Tout le développement est tourné vers une démonstration avec force de détails parfois incomplets et rebattus, soutenus par un ton parfois péremptoire livrant une vision idéalisée de la stratégie de l’offre, cf. le panégyrique p 75 et s’appuyant parfois sur des évidences (cf. 145, hôtellerie).
“Une stratégie efficace mais vulnérable” (32), or, toutes les stratégies le sont !
En somme, une approche intéressante mais mal étayée scientifiquement, sans doute pour conserver un aspect accessible à l’ouvrage.

BONUS : Les citations à mourir de rire

La roche tarpéienne de l’échec est proche du capitole de la séduction (51).
Devant les Don Juan (par parenthèse dans ce cas Juan ne prend pas de “s”) de la séduction se dresse de plus en plus la statue du commandeur de l’illusion (53).
L’hubris du succès les fera-t-elle évoluer ? (71).
Pour faire une analogie avec la politique, la domination, c’est la dictature ; la séduction, le populisme ; la valeur, la démocratie (79).
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BONUS : Les énigmes à résoudre

“Pour accéder à une vision réaliste et opérationnelle de la stratégie, la combinaison de la microéconomie et d’une offre décommoditisée, et donc singulière et complexe, est indispensable” (9).
“Les différences entre besoins ou comportements (…) à l’intérieur d’un segment peuvent être plus fortes que les différences entre segments” (141).

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