Les Valeurs, de Thierry Wellhoff, Eyrolles

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Selon Thierry Wellhoff, « le terme valeur, largement utilisé dans le domaine du marketing pour indiquer les valeurs de marque, désigne les concepts, les idées qui vont permettre de baliser la personnalité, la culture ou le territoire de la marque »(45).

En conséquence, l’auteur s’interroge : « le management par la marque, un management par les valeurs ? » (55) et revient sur l’identité de marque de Kapferer (47) et la rosace de marque de Sicard (49) puis ouvre le sujet : « une entreprise ne saurait être réduite à sa dimension productive et commerciale, ni même à son mode de management. Une entreprise est, de fait, un groupe social, une communauté particulière avec ses règles de fonctionnement et des interactions entre ses membres, qu’il s’agisse de l’entreprise dans son ensemble ou des différents groupes humains qui la composent » (10).

« Les valeurs renvoient à quelque chose de finalement très identitaire (…) elles renvoient à notre identité la plus profonde comme à notre sentiment d’appartenance ou, au contraire, d’exclusion d’un groupe social ».

5 repères pour s’assurer de disposer de « vraies » valeurs

Les pages 18 et suivantes nous éclairent :

• Une définition explicite. Cela oblige l’entreprise à préciser le sens qu’elle donne, par ex. à des valeurs conceptuelles comme la liberté, cela même pour ces différentes zones géographiques. De plus, le terme ambition ouvre sur l’audace, le courage, la prise de risque, la détermination… « L’innovation prend une signification différente suivant la nature de l’entreprise, son secteur, sa production » (37)
• Un « champ d’application ».
• Par son absence, une valeur doit pouvoir susciter l’indignation. « Que quelqu’un remette en cause nos valeurs, il nous remet en cause nous-mêmes. Car elles s’adressent à chacun d’entre nous de façon quasi individuelle, tout en étant une notion très collective. Créer ce lien entre l’individuel et le collectif est donc la première force des valeurs » 13
• Une valeur doit être universelle et s’adresser à toutes les parties prenantes
• Une valeur doit se traduire en actes.

Le système de valeurs

Mais si toutes les valeurs sont « bonnes », elles n’ont pas toutes la même tonalité suivant le système de valeurs dans lequel elles s’inscrivent (21). « Un système de valeurs permet d’expliquer, parmi toutes les valeurs disponibles, les priorités que l’entreprise se donne » ; elle choisira celles qui sont prioritaires, voire « non négociables » (21).

Le système de valeurs décrit à la fois une certaine réalité et un idéal projeté. En cela elles s’articulent avec la vision.

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Les huit familles de valeurs selon Thierry Wellhoff

L’auteur rappelle la classification des valeurs personnelles selon S.H. Schwartz (35) et J-F Claude (36) puis articule sa propre typologie des valeurs corporate autour de deux axes (69) :

• Dépassement et convention
• Éthique et identitaire

Il précise que les valeurs des entreprises BtoB et BtoC sont différemment structurées ; des exemples (71-75) viennent l’illustrer.

L’auteur cartographie et distingue ensuite 8 familles de valeurs (81-89), articulées autour des axes ci-dessus :

• Gagnantes : innovation, progrès, combativité…
• De conduite : la façon dont l’entreprise conçoit son métier et se comporte en interne
• Relationnelles : modes comportementaux vis-à-vis des parties prenantes : respect, proximité, esprit d’équipe…
• Morales : intégrité, transparence, loyauté, franchise…
• Sociétales, i.e. les valeurs qui relient l’entreprise à la société dans son ensemble : respect de l’environnement, solidarité et citoyenneté
• D’épanouissement mettent l’homme au coeur des préoccupations de l’entreprise : épanouissement, plaisir, humanisme, développement personnnel, talent…
• Sociales, visent à fédérer les salariés : équité, pluralisme, participation

Thierry Wellhoff détaille ensuite celles retenues par les entreprises françaises (91-106) et internationales (107-127) puis préciser leur répartition (85-86).

Enfin, le dernier chapitre aborde les aspects opérationnels en livrant les réflexions pour « engager une démarche valeurs » qui passe par la formalisation (131-151) puis par le déploiement (153-170).

Les éléments qui nous laissent sur notre faim…

Selon Thierry Welhoff, la réputation est la somme de l’identitaire (le « dire ») et de l’éthique (le « faire »), avant de conclure le premier chapitre : « ce qui compte finalement, c’est moins ce que vous dites que ce que l’on dit de vous » (77). Alors pourquoi oublier l’expérience client ?

L’ouvrage n’est pas clair sur l’articulation stratégique des valeurs dans le cadre du projet d’entreprise, et leur rapport avec, par exemple, la mission et la vision de l’entreprise (178-179). Ainsi, ce livre est plus à classer dans ceux abordant la communication, comme le rappelle d’ailleurs l’un de ses sous-titres.

Les valeurs est aussi trop rapide sur la contribution des valeurs à l’entreprise en terme de capital marque (les p. 180-181 ne suffisent pas à éponger notre curiosité, ni les études, qui parfois datent un peu !). Dommage car le développement sur la réputation et les « bénéfices d’une démarche valeurs » pouvait ouvrir la voie à ces précisions et, pourquoi pas, à l’analyse de la contribution financière de chaque famille de valeur à l’entreprise. D’ailleurs, les valeurs « morales » rapportent-elles autant que les valeurs « gagnantes » ?

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• Sur le même sujet, jetez un œil à Le management par les valeurs : l’appartenance à l’entreprise a-t-elle encore un sens ? de Jean-François Claude, Liaisons, 2003

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