Les entreprises peinent à recruter les cadres expérimentés qui seront leurs futurs dirigeants, malgré un taux de chômage élevé, probablement car leurs exigences pour ces recrutements reposent sur un solide socle de compétences métier et tiennent en trois points :
Avec des critères très précis, les entreprises peinent à recruter les cadres expérimentés qui seront leurs futurs dirigeants. Prennent-elles des risques en choisissant des "profils atypiques" ?
- Une véritable expérience internationale
- Une mobilité nationale et internationale toujours actuelles
- Un leadership réel des projets et des équipes
Mais ces caractéristiques se retrouvent de plus en plus rarement simultanément chez les candidats, entraînant une pénurie de « top candidats ».
Des compromis sont donc à trouver, conduisant parfois les cabinets de recrutement, les chasseurs de têtes ou les conseils à mettre en avant des « profils atypiques » et une sécurisation de l’intégration des candidats, afin de faciliter la mobilité des plus talentueux.
Concentrons-nous sur la fonction marketing, avec l’interview de Stéphane Romano, co-fondateur du cabinet Cala Partners.
Vous conseillez de « prendre des risques maîtrisés sur des profils nouveaux ». Mais une place existe-t-elle réellement pour les candidats « atypiques »qui percutent « le conformisme de substitution » ?
Oui ! Si le profil atypique apporte de la valeur au client. Si le parcours et le style du candidat font sens pour le poste, nous proposons un ou deux de ces profils : dans une short list, quand le client est ouvert, nous n’hésitons pas.
Par exemple, dans le marketing assurance, milieu certes en forte évolution, mais conservant ses traditions, nous avons proposé pour des postes en province, des parisiens venant d’opérateurs de téléphonie, avec expérience multi-canal.
Stéphane Romano, co-fondateur du cabinet Cala Partners
La sécurisation de l’intégration du candidat marketeur est-elle une pratique répandue ?
Oui. Quand on vient d’agence ou de cabinet de conseil et que l’on arrive en grande structure, il peut être nécessaire d’aider à l’appropriation des codes et rythmes de la grande entreprise. Sous peine de perdre de la légitimité.
Avant l’intégration, c’est du ressort du Leadership Empowerment, une fois embauché dedans c’est du coaching d’intégration. Quant aux garanties financières, elles sont négociables si secteur d’arrivée est « chahuté » ou si le poste est à explicitement à risques.
Les marketeurs sont-ils moins des « top candidats » que d’autres fonctions ?
Non, mais attention à la monoculture métier. Les plus hautes fonctions sont ouvertes à celles et ceux qui n’ont pas seulement changé d’entreprise une fois ou deux dans leur vie professionnelle, mais également de fonction. L’exception existe cependant pour les entreprises dont le core business est le marketing consommateur, comme le food ou les cosmétiques.
Enfin, une fois embauchés, la gestion des talents des « top marketeurs » doit-elle être spécifique ?
A notre sens oui, s’ils viennent de l’extérieur de la grande entreprise. En agence ou cabinet, la vitesse d’ascension ou les circuits de prise de décision y sont plus rapides. Le temps n’est plus le même dans les grands groupes. La gestion des talents doit être réellement proactive.
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