L’amélioration de l’expérience client : un défi pour les marques

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Selon une récente étude publiée par Satmetrix, le levier le plus efficace d’une stratégie de fidélisation client pour une marque est la mise en place d’un programme de gestion de l’expérience client ou CEM (Customer Experience Management), capable de mesurer, de contrôler et surtout d’améliorer le taux de fidélité. Comme il ne sert à rien de renflouer un navire dont la coque est percée, tenter de retenir les clients à coup de ristournes ou d’avantages divers d’un côté n’a pas grande efficacité si de l’autre la qualité de service qu’ils perçoivent se dégrade.

L’expérience client se réfère aux impressions et aux perceptions qu’ont les clients à l’égard de l’ensemble de leurs interactions avec une entreprise. En fait, elle reflète l’intégralité du parcours client, au niveau du site web, de l’expérience d’achat, de l’interaction avec le centre d’appel, de l’assistance commerciale, de l’assistance technique, etc.

Un programme de gestion de l’expérience client vise donc à optimiser en continu la perception de l’entreprise à toutes les étapes du parcours client afin d’améliorer le taux de fidélité.

Hélas, une telle démarche ne s’improvise pas, et trop souvent, la réussite n’est pas au rendez-vous. En effet, les programmes mis en place s’avèrent soit trop fragmentés soit trop lourds à gérer, surtout à l’échelle d’une grande organisation, et ne donnent pas les résultats escomptés. Malgré les efforts déployés et les investissements mobilisés, le taux de fidélité des clients ne s’améliore pas de façon significative.

Selon l’indice d’expérience client de Forrester Research de 2010 par exemple, sur 133 entreprises étudiées ayant mis en place des programmes de ce type, seuls 13 ont obtenus des notes ‘excellentes’, tandis que 45 ont obtenu des notes « mauvaises » ou « très mauvaises ».

Pour les marques, l’amélioration de l’expérience client représente donc un véritable défi.

Trois facteurs d’échecs à l’amélioration de l’expérience client

Trois facteurs principaux expliquent les échecs rencontrés.

Les retours d’informations des clients sont cloisonnés. Le service marketing, le service commercial, le service support client, ainsi que d’autres services font des enquêtes et recueillent des informations mais ne les partagent pas avec les autres services de l’entreprise. Résultat : les responsables ne disposent pas d’une vue globale de la situation. Dans les faits, rien n’est mis en place dans l’entreprise pour recueillir, analyser, suivre et remonter tous les retours d’information de façon cohérente tout au long des multiples points d’interaction qui jalonnent le parcours client.

Les clients individuels se perdent dans les résultats globaux. Les retours client se fondent dans la masse, et lorsqu’un client individuel réclame une attention particulière, personne ne lui répond, ce qui provoque frustration et insatisfaction.

Les employés n’ont pas les moyens d’agir. Un rapport du Gartner Group en 2010 révèle que 90% des entreprises n’assurent pas le suivi des mesures décidées en réponse au feedback d’un client collecté lors d’une enquête. Du fait de la fragmentation des informations, les employés manquent souvent d’informations, de recul ou d’autorité pour gérer efficacement les réclamations des clients.

Trois impératifs pour améliorer l’expérience client

Partant de ce constat et en analysant les expériences réussies, il apparaît que pour être efficace et répondre aux attentes, un programme d’amélioration de l’expérience client doit avant tout respecter trois impératifs.
Il doit être centré sur des objectifs communs à toute l’entreprise.

Ceci suppose d’abord la mise en place d’un système commun de mesure de la fidélité client. De ce point de vue, le Net Promoter Score ou NPS paraît être l’indicateur à la fois le plus fiable et le plus simple à mettre en œuvre. Co-Développé par Satmetrix et Bain&Co, considéré comme un standard par la majorité des grandes entreprises dans le monde, il classe les clients en trois segments selon leur capacité à recommander une marque : les Promoteurs, les Passifs et les Détracteurs.

Mais l’adoption d’une unité de mesure standardisée ne suffit pas. Il importe également d’uniformiser et de rationaliser les processus de collecte du feedback client, afin que l’entreprise ait une visibilité globale sur l’ensemble des retours d’information. Ceci implique l’adoption par tous les services concernés des mêmes formats d’enquête et la centralisation de la collecte des données. De même, les processus de reporting doivent être standardisés à l’échelle de l’entreprise, afin que chaque responsable puisse accéder aux informations dont il a besoin en temps réel.

Deuxième impératif, encore plus important, il doit permettre aux employés de « boucler la boucle » et de transformer les données collectées en actions. En effet, il ne sert à rien de mesurer la satisfaction client et de surveiller le taux de fidélité si l’entreprise ne réagit pas rapidement pour corriger les problèmes identifiés lors des enquêtes menées périodiquement sur le terrain. C’est là que réside le talon d’Achille de beaucoup de programmes mis en place. Car la solution doit être capable non seulement d’analyser le résultat des enquêtes sous tous les angles souhaités (segment de marché, gamme de produits, région) et d’identifier l’origine des problèmes, mais également de donner les moyens aux responsables sur le terrain de prendre immédiatement les mesures qui s’imposent afin d’améliorer l’expérience client. Pour ce faire, dès qu’un problème impactant le taux de fidélité (NPS) est identifié et que le suivi d’un client s’impose, une alerte doit pouvoir être envoyée à la personne concernée dans l’organisation afin qu’il puisse intervenir directement. Cette courroie de transmission est indispensable pour garantir une action en continu sur le taux de fidélité client et, in fine, le succès du programme.

Troisième impératif, il doit être simple à paramétrer, à utiliser et à administrer, en intégrant les meilleures pratiques. En premier lieu, il doit être simple à appréhender par les employés sur le terrain. Ceux-ci doivent pouvoir comprendre d’un coup d’œil les principaux problèmes rencontrés par les clients, afin de pouvoir y remédier rapidement. La simplicité et la clarté doivent dicter les reportings, les tableaux de bord, le tri et le filtrage des données. Par exemple, les outils communément utilisés dans l’entreprise, tels que Powerpoint ou Outlook, doivent être privilégiés pour communiquer et transmettre les informations. En outre la solution doit être paramétrable facilement (gestion des enquêtes, gestion des échantillons, gestion des alertes et remontées, etc.) afin d’automatiser le plus grand nombre de processus.

On le voit, l’implémentation d’un programme d’amélioration de l’expérience client n’est pas une garantie de succès. Pour être réellement efficace, il requiert des outils et des technologies qui vont bien au-delà de la mise en œuvre d’enquêtes disparates et non coordonnées, sans courroie de transmission avec les responsables opérationnels. Une réalité dont beaucoup d’entreprises n’ont pas encore pris conscience, à leurs dépens.

Auteur : Maya Coralie Blanc, Account Manager chez Satmetrix France