Low cost : comment réagir ?

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Les consommateurs sont prêts à endurer beaucoup pour obtenir le bon prix. Ryanair, aussi célèbre pour son approche sans fioritures du client que pour ses prix cassés, en est un bon exemple. Et son business model fonctionne: pour 2009 et 2010, sa capitalisation boursière a excédé celle de Lufthansa, en dépit des revenus sept fois plus élevés de la compagnie aérienne allemande.

D’autres secteurs ont vécu un succès similaire dans le segment du produit ou service « suffisant », des hard discounters, comme Aldi et Lidl, aux chaînes de mode telles que H&M et Zara. Ces entreprises n’offrent pas un service premium – Aldi par exemple n’offre guère d’autre choix à ses clients que d’acheter les produits de sa propre marque et les vêtements de H&M ne sont pas fabriqués par des couturiers de premier rang – mais les consommateurs n’en ont cure. Qui a besoin d’un vaste choix si les produits sont à la fois avantageux et savoureux, et que le passage à la caisse est rapide ? Qui a besoin d’un pullover de haute qualité si c’est pour ne le porter qu’une seule saison ?

Si les conditions du marché sont adéquates, les concurrents low cost peuvent défier les leaders de leur secteur, et ce très rapidement. A l’exemple de Vizio: en 2004, c’était un petit fournisseur de télévisions à écran plat LCD low cost, dont les ventes annuelles ne dépassaient pas 20 millions de dollars. Les années qui ont suivi, il a exploité les nouveaux canaux de distribution et écoulé ses produits auprès de détaillants comme Costco et Walmart; en 2007, il était le troisième plus grand fabricant de télévisions LDC des Etats-Unis, et en 2009, il s’était mué leader incontesté, avec 22% de parts de marché – juste devant Samsung, mais loin devant Sony.

Répondre aux défis du low cost

Comment doivent réagir les entreprises aux prises avec des concurrents low cost ? La première étape consiste à comprendre ces trois concepts :

• Qualité-prix. Cette notion implique de fournir des solutions « suffisantes », et d’offrir ces produits et services standards à des prix attrayants. C’est le concept de base des concurrents low cost comme Aldi, Ryanair et ING DIRECT Bank.
• Valeur de performance. Les entreprises qui mettent l’accent sur cet élément offrent à leurs clients une combinaison de fonctionnalité supérieure, de caractéristiques innovantes, d’expérience de l’utilisateur exceptionnelle, d’excellente qualité, de style et de leadership en termes de tendances. Apple et Bloomberg en sont les dignes représentants.
• La valeur relationnelle. Cette valeur revêt une importance particulière pour les clients qui possèdent des besoins complexes et variés, et qui voient une valeur ajoutée dans la capacité d’un fournisseur à offrir des solution intégrées sur mesure aux clients qui le souhaitent.GE Medical Systems, Cisco et IBM Global Services en sont des exemples.

Les dirigeants d’entreprise peuvent utiliser ce cadre de réflexion pour définir leur stratégie ; nombre d’entre eux choisiront une combinaison de ces différentes options.

Défier frontalement les concurrents low cost

La première option est de défier frontalement les concurrents low cost en se déplaçant vers le tiers inférieur du marché et en offrant des produits et des services « suffisants » et compétitifs du point de vue du prix. Les avantages de cette approche incluent le fait qu’elle va à la rencontre d’un véritable besoin du marché, qu’elle permet de réaliser des économies d’échelle, de créer des opportunités de ventes et de contrôler la concurrence des biens et services d’entrée de gamme.

Toutefois, si cette approche semble simple dans son principe, elle est difficile à mettre en place. Développer le produit ou le service phare, c’est la partie la plus facile – les défis réels se trouvent au niveau du marché, de la fixation des prix, de la fabrication et des structures organisationnelles. Les autres risques bien réels comprennent l’éventualité que l’on cannibalise soi-même ses activités à marges plus élevées, que l’on dégrade sa marque et que l’on perde de vue son activité principale.

Accroître sa valeur de performance

La seconde option est de mettre une distance entre ses activités propres et celles de ses concurrents low cost en accroissant sa valeur de performance via une qualité, une performance et un style supérieurs. Des sociétés aussi différentes qu’Intel, Research in Motion et Gillette ont réalisé cela avec succès pendant un certain temps. Toutefois, dans de nombreux cas, il devient toujours plus difficile d’obtenir un bon retour sur investissement de cette stratégie, particulièrement si la catégorie de produit commence à devenir mature. Certaines améliorations, dérisoires du point de vue du consommateur, peuvent coûter très cher. Tandis que les améliorations utiles sont rapidement récupérées par les concurrents.

Augmenter sa valeur de performance tout en persuadant le client de payer plus cher pour l’obtenir, exige une profonde compréhension des besoins de ce dernier. L’époque où les entreprises pouvaient se contenter d’offrir une spécificité que ses concurrents ne possédaient pas en espérant que le consommateur y trouve une utilité, appartient au passé; les investissements dans la recherche et le développement doivent être beaucoup plus ciblés si l’entreprise veut obtenir un réel retour sur investissement. En outre, de plus en plus de clients, particulièrement dans le B2B, exigent des preuves montrant que l’amélioration de la valeur de performance se traduit par une amélioration de leurs résultats financiers.

Augmenter la valeur relationnelle de la marque

La troisième option, choisie par des entreprises aussi différentes que P&G, Tesco et Cisco, est d’augmenter la valeur relationnelle. Par exemple, Orica Mining Services – autrefois ICI Explosives – a construit une relation de proximité avec ses clients en développant ses activités, et ajoutant à la vente d’explosifs, la fourniture de services de dynamitage. Cette société a compris que ce que les mines et carrières voulaient était des formations rocheuses qui correspondaient aux spécifications de dimension nécessaires au client et qui facilitaient les procédures à venir. Orica s’est proposé de s’en charger et de réaliser ces travaux de dynamitage. Orica s’est mis à développer des modèles de dynamitage toujours plus sophistiqués jusqu’à fournir des pierres ayant exactement la taille voulue, réduisant ainsi le gaspillage et la nécessité de retailler les pierres trop grandes. Une amélioration qui a créé de la valeur pour le client et pour Orica, et placé des barrières d’entrée élevées pour ses concurrents low cost.

Mais le chemin qui mène à une amélioration de la valeur relationnelle est long et difficile. Les entreprises qui l’empruntent ont généralement commencé avec l’option de la valeur de performance. En général, elles mettent l’accent sur la nécessité de fournir les produits les plus performants, les plus fiables et de la plus haute qualité. Se concentrer sur des solutions vraiment intégrées, qui demandent une relation profonde et proche avec ses clients, est très différent.

Seuls les paranoïaques survivent

Dans presque tous les marchés, il existe – ou il existera bientôt – des clients qui recherchent des solutions « suffisantes » à un prix attrayant. Les concurrents low cost qui émergent pour répondre à cette demande vont peut-être défier les marques premium. Cette menace ne sera pas immédiatement apparentes, mais les entreprises ne doivent pas avoir l’arrogance de l’ignorer, simplement parce que leurs pertes initiales sont modestes. Plus vite les entreprises font les choix difficiles et plus vite elles les mettent en œuvre, meilleure sera leur position à long terme.

Auteur : Adrian Ryans, professeur de marketing et de stratégie à l’IMD, où il enseigne dans les programmes Mastering Technology Enterprise and Orchestrating Winning Performance. Ceci est une version réécrite d’un article paru dans l’European Financial Review.