L’environnement des entreprises B to B est particulièrement riche : aux partenaires technologiques et fournisseurs stratégiques s’ajoutent souvent des modèles mixtes de vente directe, de distributeurs et de revendeurs à valeur ajoutée. De même en interne, les responsables marketing entretiennent une grande variété de contacts vers les équipes R&D, innovation, production, service, formation commerciale, distribution, logistique, etc. Bien sûr, les équipes marketing sont aussi sollicitées par une quantité de médias, d’agences, et de sociétés de conseil. Ces contacts sont nécessaires à la conduite d’une stratégie et des opérations, c’est à dire un ensemble de prises de décisions quasi quotidiennes. La cohérence globale de ces décisions est un point clé de la réussite, elle concentre les énergies vers le même point focal au sein du mouvement brownien environnemental. Les 16 décisions B2B constituent un outil de repérage et d’organisation des décisions essentielles. Il est représenté par un rouage dont les roues centrales définissent quatre axes : Information, Stratégie, Distribution, et Opérations vers les clients. Les roues périphériques désignent les 16 décisions. Le schéma ci-dessous détaille cette mécanique.
Schéma des 16 décisions B2B
Détaillons les décisions.
L’axe information stratégique : deux décisions
En premier le choix des études parmi une vingtaine de sujets possibles. Les ressources d’études sont toujours limitées, et ce premier choix est fondamental puisqu’il apporte les informations de base. Se tromper d’objet ou de protocole d’étude crée des décisions inappropriées. Le second choix est celui des modèles de représentation de l’environnement. Porter, BCG, Ansoff, Modèle de filières, Cadran Magique, Modèle d’achat, Personas, etc, là aussi, les modèles sont nombreux et simplifient la complexité de l’environnement. Le choix est indispensable mais aussi risqué.
L’axe des quatre décisions stratégiques
Marc Diviné, dirigeant de A2Z-Innovation, enseignant à l’IAE -Paris
En premier, le choix du mix stratégique parmi les 6P (push, pull, performance, price, place, profit, voir précédent article) conduit au couple ciblage-stratégie d’offre. Puis celui du mix de business model précise la typologie des sources de chiffre d’affaires et de profit parmi les cinq modèles manufacturer, distributeur, VAR (value added reseller) qui apportent de nombreux services, mutualisation, licence.
Puis vient le choix de la proposition de valeur, c’est-à-dire le choix de l’offre par l’angle des bénéfices perçus par les clients. Il aboutit à une spécification fonctionnelle.
Enfin, les choix stratégiques contiennent celui des partenaires stratégiques, qu’ils soient technologiques, de développement, de production, en complément de gamme, etc.
Axe des opérations sur la distribution : trois décisions
Il démarre par le choix du mix de distribution : directe- indirecte, distributeurs-revendeurs à valeur ajoutée, online-offline, vendeurs assis-debouts, auxquels s’ajoutent d’autres acteurs tels que les agents, franchisés, exportateurs, etc. Il est suivi de celui du support à la distribution : support de lead generation (génération des opportunités de vente), support de management de la force commerciale, support de vente en clientèle, de coordination des affaires grands comptes, PLV, processus commerciaux, base de données, CRM, etc. Logiquement, on détermine ensuite le support à la force de vente : outils de vente, démonstrateurs, calculateurs de devis, formation commerciale, comparatifs concurrence, argumentaires, dossiers techniques, support avant vente, etc.
Quatrième axe : les opérations vers les clients
La mécanique des 16 décisions en marketing B to B, Marc Diviné
Sont fixées les campagnes d’acquisition, de churn (remplacement de produits), de cross selling (ventes croisées), de rétention. Ces campagnes exigent un choix des médias (sites web, search, mail, sites de videos, de photos, applications pour mobiles, réseaux sociaux, mais aussi les medias offline tels que les salons, le télémarketing, etc.) et du parcours client déclinés selon les campagnes et les « persona », c’est à dire les profils types de clients en termes de besoins et de relations. Les campagnes induisent le choix des messages et des contenus d’information selon les mêmes critères, en particulier le nurturing, qui planifie les messages dans les cas de vente très longue et après la vente. Toute opération amène à adapter les fonctions du site et des applications web, qui sont notamment nombreuses en après-vente B2B. La vision long terme implique aussi de planifier les procédures de traitement des événements du cycle de vie des clients (moments critiques ou opportunités), sur la durée de vie de la relation client-fournisseur. En interne, campagnes et procédure fonctionneront grâce au choix du contenu du CRM. Il doit être ni trop ni pas assez riche : assez pour permettre les campagnes et le suivi des affaires, mais pas trop pour assurer des données renseignées et justes.
Enfin, un seizième choix particulier vient permettre ces activités générales, celui de la structure marketing. Combien de chef de produits ? Seront-t-ils organisés par produits, marchés, régions, ou fonction stratégique ou opérationnelles ? Faut-il ajouter des managers spécialistes des campagnes, de database, des études, de la formation, de la communication, du web, etc ? Faut-il qu’ils soient au siège ou dans les filiales de distribution ? La structure du service marketing traduit la volonté et la vision de son dirigeant.
Le marketing B to B est une belle aventure !
Auteur : Marc Diviné, dirigeant de A2Z-Innovation et enseignant à l’IAE-Paris
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Un article de notre dossier Marketing B to B
(c) ill. Bluespix
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