Une négociation devient stratégique lorsqu’elle change la structure du business model du partenaire. Elle lui génère de nouvelles ressources de chiffre d’affaires, ou modifie sensiblement ses coûts, et souvent les deux. Elle ne se confond pas avec la vente aux grands comptes. Une vente de copieurs à une grande banque n’est pas stratégique. La vente d’une application d’e-commerce à un réseau de quelques boutiques de cosmétiques change ses espoirs de C.A., de profit, et est stratégique. Certains secteurs sont toujours stratégiques : l’ingénierie, la banque d’affaires, les biens d’équipement lourds, le commerce de brevets, etc. Mais la vente peut devenir stratégique dans tous les secteurs. Une vente de flotte de vélos électriques à un livreur est stratégique. La location d’un local pour un restaurant est stratégique.
Un savoir-faire double est nécessaire. En premier lieu, des compétences classiques de vente et négociation : qualifier un client, engager un contact, gérer les phases de l’entretien, argumenter en faveur d’un produit ou service, pratiquer les tactiques sur le prix, traiter objections et réclamations, entretenir la relation. Mais une gamme de compétences supplémentaires de marketing local est nécessaire, et que nous allons développer.
Modéliser l’écosystème : identifier le réseau d’acteurs VIP décisionnaires et influenceurs.
Le client, prenant beaucoup de risque, consulte des influenceurs et partage ses choix avec plusieurs décisionnaires. La vente stratégique s’inscrit dans un écosystème complexe. Le commercial devra comprendre le jeu de relations, faire des recherches et, sur les réseaux, collecter des informations professionnelles sur ces personnes et leurs organisations. Bien sûr, LinkedIn est l’outil indispensable et d’autres offrent de plus en plus de fonctions. L’intelligence artificielle aide à exploiter les communications des clients, à comprendre les rôles et activer des actions. Le ciblage multiple du commercial est stratégique, il s’appuie sur les données du marketing dont il est l’extension, et lui fournit en retour des données issues du terrain.
Entrer dans le réseau : développer son image de source potentielle d’opportunités
Dans le prolongement de la communication du marketing, le commercial stratégique doit savoir engager une conversation à partir d’un point d’intérêt commun découvert dans ses recherches préalables. En ligne et en face-à-face, son pitch s’appuie sur les motivations des dirigeants : extension de clientèle, profit, satisfaction de ses clients, efficacité des processus, etc. Il synchronise une micro-communication sur plusieurs personnes par affaire qui est initiée par les messages du marketing central. Là aussi, l’intelligence artificielle va aider le commercial à générer un story telling propre à chaque interlocuteur.
Générer ses cartes de négociation : muscler ses capacités
Marc Diviné, dirigeant de A2Z-Innovation et enseignant à l’IAE-Paris Panthéon Sorbonne
L’art du négociateur stratégique est visible dans la préparation avant négociation. Il augmente ses atouts, les cartes de négociation, dans plusieurs directions. En premier lieu, les facteurs humains, par exemple il envoie des informations intéressantes, il se fait recommander par un VIP… Puis les facteurs de motivation, tels que la réduction des risques, l’amélioration de l’image, etc. Les facteurs de tactiques de prix : repères, affiche, cible, point de rupture, augmentée de demandes de contreparties, de concessions non financières. Autres cartes, les facteurs de l’affaire : les souplesses et rigidités sur le business model, le point de rupture de la concurrence, l’urgence, etc. Enfin, il décide de son comportement : l’approche par élargissement ou centrage du besoin, l’attitude en termes d’engagements vers le sur-mesure, sa souplesse contractuelle sur certaines clauses, l’appel à d’autres personnes, techniciens, juristes, dirigeants, pour participer aux entretiens… Le marketing central forme aux pistes de cartes de négociation, par exemple sur les limites de personnalisation, et est aussi un exploitant avide des cartes élaborées par les commerciaux.
Conduire des négociations basées sur la simulation des KPIs du client.
Le commercial identifie les KPIs du client, indicateurs de performance stratégiques, sur lesquels il va agir : notamment le retour sur investissement de l’affaire et le coût total de possession…. Ainsi, il fera une offre de prix double si les réductions de coût du client sont au triple. Son argumentation est centrée sur les « effets KPIs ». Tactiquement, elle doit distinguer investissement et frais de fonctionnement, dont les budgets sont séparés et le niveau de signataires différents. Elle joue sur la vente par lots ou globale, sur l’alternative achat ou leasing, sur une gamme préparée de concessions et de contreparties.
Négocier l’offre en interne
Il est exceptionnel qu’une demande de nature stratégique d’un client corresponde exactement à des produits ou services au catalogue. Les adaptations sur mesure exigées sont rédigées dans une « revue de contrat » par le commercial. Il entreprend une négociation interne sur la définition du produit et des services avec le R&D, la production, la logistique, le service avant et après-vente. Il doit s’accorder sur le calcul du prix de revient et la marge et négocier le prix accordé avec un seuil de profitabilité. Toutes ces activités sont la tasse de thé permanente du marketing central. Elles sont reprises en main localement par le négociateur stratégique, qui agit aussi sur les KPIs stratégiques de son entreprise.
On le voit, le négociateur stratégique possède un savoir-faire marketing classique de ciblage, de fixation des bénéfices client, de parcours client, de pilotage interne, mais limité au périmètre local du marché qu’on lui a accordé. En effet, il décrypte son écosystème, déploie une micro communication, crée un argumentaire, une offre spécifique, et devient chef de projet interne. Marketing et commercial stratégique défendent tous les deux les clients et assurent la profitabilité des affaires. Le premier gère un marché, le second un nombre limité de clients, parfois un seul, mais composé d’un réseau complexe de décisionnaires et d’influenceurs internes et externes à ce client. Ce marketing local est appuyé par le marketing central : formation aux produits, messages vers les clients, outils CRM, évènements, propositions d’actions spécifiques vers les clients. Inversement, toutes les activités locales deviennent une source de connaissance des clients et de nouveaux programmes au marketing central. Une stratégie de collaboration en boucle vertueuse.
Auteur : Marc Diviné, dirigeant de A2Z-Innovation et enseignant à l’IAE-Paris Panthéon Sorbonne
(c) Ill. DepositPhotos
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